目 录前 言第一章社会职责与管理中枢 1
企业的主要职能（1） 概念结构 2
照社会职责的准则行事 2
建立持续的交换渠道（3） 设计一套内在转化技术（6） 综合平衡内外通道 6
单一经营体与联合公司 7
管理中枢 8
综合与适时的行动（8）需要分析型结构 9
未来性探讨 10
企业展望（10） 战略规划（11） 制订政策（12） 联合公司战略（12） 组建机构 13
实施指导（14） 相互作用与演变 15
〔第一章问题讨论〕 16
〔案例1〕雪鸟雪车有限公司 18
第一篇选择企业战略第二章预测动态环境 25
变革 25
经营中的动态环境 25
技术性变革（26） 社会和政治性变革 28
经济性变革（31） 应力与应变 33
审视和预测公司的环境 33
明确重要特征（34） 预测技术（35） 经济性预测（35） 技术性预测（38） 预测的能动作用 39
结论 40
〔第二章问题讨论〕 41
〔案例2〕消费者有限公司 43
第三章估量企业的竞争实力 50
行业和企业分析 50
分析法结构 50
对行业的产品或服务的需求 52
长期性增长或缩减（52） 对产品的稳定性要求（53） 产品生命周期的各阶段 54
产品或服务的供应 56
行业中的竞争条件 59
行业的生产能力（56） 所需资源的可能性（57） 技术的变易性（58） 社会方面的限制（58） 通货膨胀的必然性 59
行业结构（60） 政府的支持和管理 61
企业的市场地位 62
与整个行业和主要竞争对手的关系（62） 公司产品的吸引力（63） 公司在主要市场中的实力 64
企业的供应地位 65
相当的资源渠道（65） 特有的生产力优势（66） 科研和开发实力 67
值得考虑的特殊竞争因素 67
相对的财务实力（68） 社区和政府的规章制度（68） 公司经理的能力和素质（69） 抓住关键以求成功 69
结论 70
〔第三章问题讨论〕 70
〔案例3〕发克特石油公司 72
第四章在人际关系中寻求合作的捷径 81
有利与不利的环境 81
有利的环境（81） 不利的环境（82） 选择的范围 84
分析关键角色 85
分析的对象（85） 关键角色的行为准则 87
相对的权力 88
联盟的选择 90
一对一关系（90） 合作的程度（93） 联合 94
结论 97
〔第四章问题讨论〕 98
〔案例4〕帕卡尔货车出租公司 100
第五章选择企业战略 106
范围选择 108
产品／市场范围（108） 富有吸引力的行业（108） 寻求合适的经营方位（109） 多重的经营方位 110
为经营范围服务的特异优势 112
创造专门的产品和服务（113） 高销售量与低成本（114） 独特的科研和开发实力 115
有利的资源优势（115） 着重点的选择 116
战略推移 117
主要步骤（118） 推移的时间 119
所求的目标结果 121
标准尺度（122） 用标准尺度表明战略 122
目标可接受吗 123
结论 124
〔第五章问题讨论〕 125
〔案例5〕哥伦比亚世界经营杂志 128
第二篇 明确主要政策第六章 市场经营政策——产品线和顾客 134
政策与战略的关系 134
基本的政策问题（135） 市场分割 135
产品线 136
产品的多样化（136） 产品的特殊性 137
设计创新的频率（139） 服务性公司的产品政策 141
顾客政策 141
寻求消费者（141） 销售渠道（143） 顾客的规模 147
结论 147
〔第六章问题讨论） 148
〔案例6〕斯但格的选择 150
第七章市场经营组合政策 158
战略与消费者（158） 市场经营组合 158
单项途径与全项目服务的途径 159
销售感召力 160
相关的服务（161） 质量（162） 式样与包装（163） 企业的声誉（163） 价格 164
有力的推销措施 167
广告（167） 个人间的劝诱（168） 协同作用 169
结论 170
〔第七章问题讨论〕 171
〔案例7〕方便酱油 173
第八章科研和开发政策 181
科研和开发（R D）的作用 181
范围（181） 阶段（182） 增殖性进展 184
承担的风险 185
改进的目标 186
产品与工艺（186） 新旧产品线（187） 工艺的改进 188
R D的深度 189
基础与应用型研究（189） 应用型研究与开发 191
进取型与防御型R D 192
最优的先驱者（192） 争做后来者（193） 不同的进攻方位 194
R D的外协问题 194
购买成果（195） 依靠外协 196
整个R D使命的局限性 198
确定最大范围（198） 确定最小限度 199
结论 201
找出最佳点（200） 稳定与协调（200） 小型企业的R D政策 201
〔第八章问题讨论〕 202
〔案例8〕喷镀光学公司 204
第九章生产政策 210
采购问题的历史演变（210） 应注意的方面 211
纵向一体化的程度 212
航空工业（212） 出版业（213） 食品业（213） 关键因素 214
生产过程 216
生产能力 220
技术的选择（216） 劳动力分工（217） 自动化程度（218） 规模和分权 220
高峰与一般负荷（221） 后向缩减程度 222
增长的措施（222） 均衡生产能力（223） 综合一体化系统 224
维护和更新 225
维护的水平（225） 预防性维护（226） 更新的时间节奏 226
〔第九章问题讨论〕 227
〔案例9 〕黑蛋白石煤炭公司 229
第十章采购政策 235
自制或购买（235）集装箱和印刷品 235
企业的动力厂（236） 自制或购买的政策指南 236
精选卖主 237
卖主的数目（237） 卖主的种类（240） 小结 243
生产、采购和销售之间的协调 243
为定做或库存而采购（243） 最低限度库存（244）生产和采购的规模（246） 生产的稳定性（247） 通货膨胀时期的调节（248） 关于供应时间 249
结论 249
〔第十章问题讨论〕 250
〔案例10〕麦克法敦斯时装商店 252
第十一章人才资源政策 256
选择和开发人才资源 256
根据战略要求选择人才（257） 限制条件 259
企业内部开发 260
设计现实的工资福利待遇政策 261
支付水平（262） 额外待遇 263
劳资关系 265
工会关系政策的特点（266） 谈判的余地 267
求助外界机构 268
结论 269
〔第十一章问题讨论〕 270
〔案例11〕金陵斯－罗依法律事务公司 272
资本需求（281） 战略与资本投放的关系 281
第十二章财务政策——资本投放 281
控制固定资产投资 282
一般的限度（282） 资金预算（286） 投资组合（287） 固定资产的租赁与购置 290
限制流动资产的政策 291
所需的库存品（291） 库存品的预算限度 291
库存品周转（292） 应收款投资 292
利润的计算 293
会计储备金（294） 付出款的资本化 295
对库存品的估价（295） 确定利润 296
利润的分配 297
利润的再投资（297） 通货膨胀与股利 298
稳定的股利（298） 合理的利润留成 299
般利政策小结 299
结论 299
〔第十二章问题讨论〕 300
〔案例12〕卫生职业投资有限公司 303
第十三章财务政策——资本来源 310
获取资本的手段 310
资本所有者（310） 长期债权人（313） 短期债权人 316
财务结构 318
财务结构的含义（318） 舒尔兹电子控制有限公司的财务结构（318） 红河电力公司的财务结构（319） 罗格－夏特印刷公司的财务结构 320
挑选资本来源 321
行业模式（321） 资本的使用（322） 筹措资本的费用（322） 新增资本与优惠权利 324
结论 325
第二篇结论要点 326
〔第十三章问题讨论〕 327
〔案例13〕化学清洗材料有限公司 330
第三篇联合公司的形成及其战略第十四章风险性战略 336
单一经营体战略与整体战略 336
风险性战略的设计 338
第一个侧面：富有吸引力的经营体（339） 第二个侧面：各经营体的协同作用（341） 第三个侧面：风险和收益的平衡（342） 第四个侧面：资金流动的均衡 343
风险性战略与重点推移 344
现有经营体的契约（344） 风险性使命中的变易（345） 资源规划与目标结果 346
实施与变更 347
特殊情况的诱惑力（347） 令人迷惑的变易（348） 可行程度 349
结论 350
〔第十四章问题讨论〕 351
〔案例14〕RCA的风险性战略 353
第十五章整体输入战略 359
整体战略的第二根顶梁柱 359
整体的资源宝库 360
廉价的资本（361） 杰出的管理人员 361
整体的科研与开发（363） 集中市场经营 364
选择输入战略应注意的事项 365
整体协同作用的调节和管理 366
纵向一体化（366） 充分利用原材料 368
综合型服务 368
风险性使命与经营范围 369
〔第十五章问题讨论〕 371
〔案例15〕怀特的未来 373
第十六章企业的联合与兼并 378
兼并与内部开发 379
为何向外“求婚”（379） 反垄断法的限制 380
合并中的财务问题 381
交易的价值（382） 应考虑的因素（384） 应支付的价钱（384） 协商理想的合并交易 387
促使婚姻美满 389
管家有方（390） 交流得当 391
合并与接管 392
投标出价策略（392） 谁是牺牲品 393
经济效益 393
结论 394
〔第十六章问题讨论〕 395
〔案例16〕兼并T T 398
第四篇 企业组建第十七章企业机构与战略之吻合 403
为发展而组建企业（403）分析业务工作 404
阶段Ⅰ——单一体制 405
阶段Ⅱ——职能部门体制 406
分担管理上的负担（406） 职能的范围和规模（408） 职能部门的选择 409
阶段Ⅲ——独立产品部门或地区性分部体制 412
阶段Ⅳ——联合企业体制 417
半独立分支机构的概念（412） 最佳规模与难点（414） 折衷办法（415） 战略效益与机构组建 417
风险性投资的要害（418） 局外董事的作用 419
结论 420
〔第十七章问题讨论〕 420
〔案例17〕马拉诺企业集团 423
第十八章治理企业 432
董事会对高级管理部门的独立控制作用 432
法规（433） 超脱的董事会（433） 内部和局外董事会（434） 董事会参与的范围 436
保持独立性 437
董事会是直接参与还是发挥监督作用 439
管理中枢的组建问题 442
利益集团的代表（439） 利害关系（440） 推选优秀董事（441） 联合公司中的局外董事 442
法定职称（443） 企业的总经理（443） 总裁与办事机构（444） 管理委员会（445） 管理中枢的参谋人员（445）对社会职责的管理 447
〔第十八章问题讨论〕 448
〔案例18〕哥伦比亚电话公司 450
第十九章经理人才 456
开发经理人才（456） 作法的差异（457） 开发规划之要素 459
设计经理人才的基本要求 459
既定任务要求（460） 因事选人 460
建立经理人才库 461
不同的考核方式（462） 非正规的考核方式（462） 系统评价 463
安排经理职位的计划 464
有计划地更新（464） 梯队建设计划 465
选拔方法（466） 撤换无能者 469
经理才能的开发 470
因人策划（470） 在工作实践中培训 471
工作以外的培训 472
经理人员的工资待遇 473
奖金问题（474） 股票特权（475） 非物质待遇 475
结论 476
〔第十九章问题讨论〕 476
〔案例19〕佛斯尔银行信托公司 478
第五篇 实施指导第二十章长、短期实施方案 488
实施步骤（488） 实施方案的特点 489
短期实施方案 489
基本步骤（490） 战略推移（492） 应急方案 493
要径分析法 493
PERT的由来和发展（493） 要径分析法的主要特点（494） 适用性问题 496
长期实施方案 496
特点（496） 实施方案的实例（497） 主要优点（498） 存在的问题 499
结论 501
〔第二十章问题讨论〕 502
〔案例20〕网派克斯国际公司 506
第二十一章搞活企业 511
有针对性地创造“企业文化” 511
经理人员的影响力（512）着重点和目标 512
象征性行为与经营习惯 513
驾驭重大变易 515
解除顾虑（516） 行为方式的变化（517） 需要一定的时间（518）肯定新的行为方式 518
经理阶层的目标管理 518
基本步骤（519） 所能收到的效益 520
恰如其分地采用刺激措施 521
起激励作用的因素（522） 限制条件 523
正面的鼓励作用 524
结论 524
〔第二十一章问题讨论〕 525
〔案例21〕简·歇仁尔经理 527
第二十二章业务控制 534
控制系统的特点 534
控制系统的类型（535） 设立行为标准 539
管理中枢的控制任务 541
审验行为结果（540） 必要的调整行动 541
企业的控制结构（541） 控制业务（545） 充分利用控制信息 546
结论 546
〔第二十二章问题讨论〕 547
〔案例22〕Zeus公司失控吗 549
第六篇 综合平衡与结论第二十三章跨国公司的战略管理 555
管理的总任务（555） 跨国经营的魅力 555
跨国公司的战略 556
寻求特殊优势（557） 选择有发展潜力的国家（558） 平衡风险（559） 发展进度 559
灵活地运用政策 560
产品的标准化（560） 区域性的标准化生产（561） 内部调拨价（562） 地方所有权的比重问题（562） 降低汇率风险 563
组织国际经营活动 564
国际范围的经营分权问题（564） 国家范围或区域的经营分权问题（565） 提供专门服务（565） 国与国之间的协调 566
关键人才问题 566
任用当地经理人才（566） 跨国公司经理的开发（567） 经理的工资福利问题 567
国际经营活动的控制 568
理解控制原则（568） 鼓励最佳的经营行为（569）周期性的产品审验 570
结论 570
〔第二十三章问题讨论〕 571
〔案例23〕维持OKO的地位 573
第二十四章管理中枢的一体化职能 579
战略与实施方案的规划结构 580
选择企业战略（580） 用政策阐明战略 581
建立有效的经营机构（582） 实施指导 583
全面、综合地应付变化 584
应付多种变化（584） 注意空间和时间的变化 585
企业特有的社会职能 585
第七篇 综合的理解性案例 585
1．皇冠软木密封公司——孤注一掷的经营者 589
明智而成功的战略 590
同行比较 596
停一步而进三步 601
选择的必要 603
CCS的特殊资源 607
2．阿伦保险及房地产有限公司 609
经营状况 609
被兼并的条件 615
兼并他人的意图 617
合资经营的设想 619
AMAX的扩展战略 621
3．Amax铝业公司 621
进入铝行业 623
AMAX的风险性战略疑义 626
铝行业展望 629
AMAX的选择 633
同Mit sui公司做交易 634
4．石岭银行 638
历史及现状 638
新的争夺 640
独立之声 644
主要参考文献 651