第1章 多元化：中国企业失败的主因 3
一、多元化：中国企业的第一大陷阱 3
1.短命的中国企业 3
2.中国企业的“流里”现象 3
3.多元化：中国企业的第一大陷阱 4
二、中国企业寻机经营的误区 4
1.寻机经营：中国企业成长的历程 4
2.寻机经营使中国企业家短视和赌性十足 5
3.寻机经营使中国企业战略迷失 6
4.战略趋同使产业成为鸡肋 7
5.寻机经常形成的过度多元化是脆弱的 8
三、多元化导致中国企业危机高发 8
1.多元化削弱了核心竞争力导致失败 8
案例多元化削弱了核心竞争力导致失败：春都 10
2.多元化的高速扩张导致失败 12
案例多元化的高速扩张导致失败：三九 14
3.多元化的过度资本经营导致失败 17
案例多元化的过度资本经营导致失败：德隆 20
4.多元化状态下的企业危机高发 25
案例陷入多元化等多个陷阱导致失败：托普 27
第2章 新的生存环境 35
一、多元化经常是中国特定历史环境的产物 35
1.关系资源曾经是企业成功的关键 35
2.卖方市场下企业竞争不激烈 36
3.多元化经营是中国特定历史环境的产物 36
案例多元化的先驱：万科 37
二、以核心经营为主导是全球企业发展的必然趋势 38
1.公司重组形成了以专业化为主导的美国企业经营模式 38
2.公司重组席卷欧洲 39
3.正在兴起的日本、韩国的公司重组 39
4.向核心经营转变是全球企业发展的必然趋势 40
三、中国企业生存环境的巨大变化 41
1.经济全球化势不可挡 41
2.从买方市场到过剩市场 43
3.高成本的冲击 44
4.专业化分工的深化 46
5.知识经济时代的到来 49
6.全球金融危机和经济衰退迫使中国企业升级 50
7.新生存环境下的竞争规则 51
四、核心经营：绝大多数中国企业的选择 58
1.绝大多数多元化企业难以生存 58
2.我国逐步进入产业大重组、企业大重构的时期 60
3.“少年时期”的中国企业走向成熟的选择 61
4.新生存环境下中国企业的抉择 61
第3章 核心经营 65
一、刺猬理念 65
1.你是刺猬，还是狐狸 65
2.刺猬理念是企业制胜的思维方式 66
3.核心营的刺猬理念 67
4.狐狸型的中国企业家 67
二、核心经营理念 68
1.聚焦的理念 68
案例 聚焦的价值：趋势科技 70
2.专注的执著精神 73
3.品牌的力量是聚焦 74
4.核心经营是中小企业挑战巨人的利器 75
案例 在小商品里做世界冠军：非常小器 76
三、核心经营 80
1.聚焦于一个市场 80
2.追求深度而非宽度 82
3.“可不可做”与“该不该做” 84
案例 抵御诱惑的专注：华为 86
4.3C融合中的核心经营战略 87
四、把握住核心经营的优势与劣势 88
1.核心经营的优势 89
2.核心经营的劣势 90
3.核心经营化解风险 91
五、中国企业的多元化应缓行慎行 93
1.成功的多元化是小概率事件 93
案例 多元化的失控导致失败：巨人 94
2.相关多元化.也有很大的风险 99
3.核心产业是安身立命的根基 99
4.只有强大的核心业务才能成功地实施扩张 100
案例 寻找第二主业的战略转型：东方希望 101
5.“多元化投资、专业化经营”的误区 105
六、多元化也要实行核心化战略 107
1.一个看似多元化的公司：汉森信托公司 107
2.共享核心竞争力 108
3.西方管理学的相关多元化分析难以构建企业战略 109
4.核心化战略：高手的创富游戏 109
第4章 核心升级 113
一、集中突破缩短升级的周期113 113
1.中国企业在技术创新上的差距 113
2.集中突破缩短升级的周期 113
3.敢搏才能赢 114
案例 大搏大赢：华为 115
4.利用低成本的智力型人力资源加速升级 122
二、持续创新才能不断升级 123
1.中国企业缺乏专注的持续创新 123
2.创新贵在持之以恒 124
3.通过一个个细分市场向更高附加值的环节突破 125
案例 蚕食一个个细分市场走向高端：中集 126
4.以产业链高端为目标持续创新 132
案例 从产业链的最低端逐步进入到最高端：万向 133
5.中小企业在持续创新中也能大放异彩 134
三、由产品制造商向整体方案提供商升级 135
1.价值链重构是中国企业从低端向高端进军的重要途径 135
2.由产品制造商向整体方案提供商升级 138
案例 由产品制造商向系统集成商转变：陕西鼓风机有限公司 139
四、经营模式升级 141
1.持续创新推动升级：从OEM到ODM再升级为OBM 141
案例 从ODM到世界品牌：趋势科技 142
2.反向OEM策略 145
案例 反向OEM：万向 146
3.中国企业的品牌策略 148
案例 双品牌策略：格兰仕 150
五、核心成长 151
1.核心成长 151
2.从核心扩张 152
3.核心成长的战略动态过程 154
案例 核心成长：中集 155
4.行业冠军的原景引领企业持续成长 157
案例 愿景引领企业持续成长：华为 159
5.不断创造价值才能突破企业增长的瓶颈 160
第5章 回归核心 165
一、归核战略 165
1.增加价值的新型商业模式 165
2.归核战略：放弃多元化业务 165
3.中国企业需要归核化 166
4.归核化：走专业化到多元化再到专业化之路 168
案例 从专业化到多元化再回归专业化：香港中旅国际 169
二、大舍才能大得 172
1.大舍才能大得 172
案例 归核化：万科10年的“减法” 174
2.大舍需要大无畏的战略行动 176
三、紧缩成长 177
1.紧缩成长 177
案例 紧缩成长模式：通用动力公司 178
2.通过前瞻性、主动型归核化重组实现紧缩成长 179
案例 紧缩成长：万科 180
第6章 紧缩战略 183
一、战略外包 183
1.战略外包：缩小企业业务范围 183
2.外包的效益 184
3.中国企业的非核心业务外包 185
案例 非核心业务重组与一体化外包管理：上汽集团 185
二、剥离和剥离上市战略 189
1.剥离战略 189
2.寻找买家 190
3.少数剥离上市战略 191
4.多数剥离上市战略 192
5.中国企业的剥离战略 194
案例 与可口可乐争霸：百事的加减法 194
三、分拆和分拆上市战略 196
1.分拆和分拆上市 196
2.两步分拆战略 198
3.中国企业的分拆战略 200
四、终结战略 201
1.收获战略 201
2.清算战略 202