做用人大师！ 1
用人大师十大秘诀 9
第—章 为价值观高唱赞歌！——通用电气（GE）用人之道 19
一、惟才是举——GE的招聘体系 22
GE的魅力——如何吸引优秀人才 23
GE的用人标准 25
GE的招聘考核 27
GE的招聘渠道 29
最高效的招聘——GE六个西格玛招聘 32
二、人才制造工厂——GE的员工培训体系 34
基础培训 35
职业发展培训 36
专业技能知识培训 36
用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人 37
GE的领导力培训 42
GE如何培养经理人 44
三、任人惟贤——GE如何用人 46
发展新员工 47
挑战之王 47
接班人计划 48
重视女性发展 52
GE的上下级关系 55
“全球本土化”与“本土全球化” 57
四、有能则举之，无能则下之——GE的激励机制 62
活力曲线 63
C阶段人力资源评估 65
价值观与业绩的取舍 66
拥抱你的员工！ 68
五、GE的沟通机制 70
杰夫·伊梅尔特在“9·11”后致员工的信 70
“无边界行为”缔造自由沟通环境 71
GE的沟通渠道 71
六、切向“官僚主义”的手术刀 78
反官僚主义的措施 80
七、六个西格玛在人力资源上的应用 82
用六个西格玛管理人力资源 82
六个西格玛简介 84
八、人力资源部在GE的角色 84
第二章 仁义之师——柯达用人之道 89
一、岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达的招聘体系 95
吸引精兵强将 96
招“兵”渠道 97
仁义之师的品质——柯达的用人标准 98
屯兵储将——建立人才储备 99
点将之道——招聘考核 100
二、教戒强大之师——柯达的培训体系 101
由“培训”到“学习” 102
“聚焦柯达”——新员工培训 105
高级管理培训 106
在职国际化培训 106
领导力培训 107
柯达的能力“金字塔” 108
三、用人无疑，惟才所宜——柯达如何用人 109
从“多元文化”到“包容性文化” 110
“军魂”——仁义之师的价值观 116
“稳固之师”——建立忠诚 119
“仁义巾帼”——女性在柯达 126
平衡工作与生活 131
四、信赏必罚——柯达的评估与激励机制 133
仁义之师的激励之道 133
五、广开言路——柯达的沟通机制 135
季度员工大会 135
工作年会 136
给总裁写信 136
全球员工意见调查 136
Open Door政策 136
六、做中国的柯达！——柯达在中国的人才本土化 137
真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球500强公司 137
大练兵——强大的培训 138
仁义之师的本土化用“兵”策略 143
尊“将”重“士”，平等对话 146
本土化的硕果 147
第三章 “诗人”与“农民”的完美结合——欧莱雅用人之道 151
一、争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制 154
吸引人才 154
欧莱雅的招聘渠道 156
招聘考核 158
用人标准 159
二、博求人才，广育士类——欧莱雅的员工培训体系 160
新员工培训 161
专业技能培训 161
管理才能培训 161
巴黎总部——欧莱雅领导人培训 162
“责任激励”——在实践中培养领导人 163
亚太区管理培训中心 163
欧莱雅的“按需培训” 164
三、善用人者为天下——欧莱雅如何用人 164
“诗人与农民”的完美结合 165
四、“三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本地化 173
重视女性发展 180
“诗人与农民”的弹性 182
五、用赏贵信——欧莱雅的激励机制 183
薪资 183
年终浮动奖金、利润分享 184
股权 184
晋升与岗位轮换 184
培训机会 184
与高层沟通 184
六、欧莱雅的沟通机制 185
“欧莱雅会议” 185
内部媒体 186
“内部公共关系” 186
自上而下的沟通 187
自下而上的沟通 187
第四章 尊重，尊重，尊重！——摩托罗拉用人之道 191
一、旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制 192
摩托罗拉如何吸引人才 192
摩托罗拉的用人标准 193
摩托罗拉的招聘渠道 194
摩托罗拉的招聘流程 195
尊重与看重员工 196
二、爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制 196
新员工培训 197
常规年度培训 197
学历教育 198
“六个西格玛”培训 198
领导力培训 198
三、考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制 199
业绩评估与激励 199
优厚的薪资与福利 201
荣誉无价 201
四、知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用 202
营造“尊重人才”的用人环境 202
尊重多元化文化 204
发展有方 206
游子归家——宽容中见尊重 207
留人的哲学 209
平衡员工工作与生活 212
人才本土化 213
五、广直言之路——摩托罗拉的沟通机制 216
沟通渠道 217
第五章 蓝色梦想——IBM用人之道 221
一、招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制 223
“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道 223
“蓝色标准”——IBM的用人标准 224
“蓝色测试”——招聘考核 225
“蓝色胸怀” 228
二、造就“深蓝”——IBM的培训体系 228
重视人才教育的“蓝色精灵” 229
培养“新蓝”——新员工培训 231
深蓝之路——经理培训（Manager Development,MD） 232
蓝色海洋——在工作中学习与发展 234
培养“国际蓝”——国际化技能培训 236
造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人 236
三、“蓝色激励”——IBM的员工激励机制 241
“让工作业绩来说话”（Performance Says） 241
个人业务承诺计划（PBC） 241
“蓝色激励” 242
四、蓝色沟通——IBM的沟通机制 244
与高层管理人员面谈 244
五、“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人 249
“博大的蓝色”——IBM的多元化原则 249
蓝色的“半边天” 250
周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖” 252
“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制 255
“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念 256
“工作并快乐着” 258
爱上蓝色——IBM靠什么留人 259
一个标准的“蓝色梦想” 261
第六章 发展员工，造就员工——西门子用人之道 265
一、西门子的招聘体系 267
西门子的招聘渠道 267
西门子的用人标准 268
西门子的招聘考核 270
建立人才储备 271
二、西门子的员工培训体系 273
如何开展培训 273
西门子管理学院 274
培训种类 275
三、西门子人才素质模式 281
知识 281
经验 281
能力 282
四、综合员工发展计划 283
“CPD圆桌会议” 284
CPD对话 290
五、西门子如何用人 292
“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入 293
重视授权的领导艺术 295
“企业内部的企业家” 296
平衡工作与生活 297
西门子如何留人 298
多元化与本土化 299
六、西门子的评估与激励机制 301
激励之道 301
七、西门子的沟通机制 302
内部媒体 302
内部网站 303
员工对话机制 303
员工沟通信息会 304
直接与高层沟通 304
新员工导入研讨会 304
员工培训 304
员工建议制度 304
西门子员工满意度调查 305
第七章 价值观之魂——Intel用人之道 309
一、披榛采兰——英特尔的招聘机制 310
招聘渠道 310
用人标准 311
面试 311
二、善教者——英特尔的培训体系 312
新员工培训 312
领导力培训 313
英特尔大学 314
三、大木为杗，细木为桷——英特尔如何用人 315
价值观 315
建立忠诚与诚信 318
多元化用人 318
重视女性发展 319
工作与生活的平衡 320
人才本土化 321
矩阵管理 322
鼓励冒险 323
创意日 324
四、明度程能，考功定德——英特尔的激励机制 325
考核机制 325
看板式管理 326
薪酬管理 326
激励之道 327
五、英特尔的沟通机制 329
沟通渠道 329
建设性对抗 331
参与式决策 331
第八章 将多元化进行到底！——花旗用人之道 335
一、花旗的招聘机制 336
招募下一代领导人 336
花旗中国公司——人才定位在高层次 338
二、花旗的员工培训体系 339
新员工导入 339
常规培训 340
海外培训 340
三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！ 341
多元化运作委员会 343
员工发展 344
建立忠诚 345
打造“花旗式”工作环境 347
平衡工作与生活 349
四、水不激不跃，人不激不奋——花旗的激励机制 353
开放式考核 353
花旗的激励手段 354
五、花旗的沟通机制 355
花旗的沟通原则 355
花旗的沟通渠道 356
用人大师十大忌 359
参考文献 366