企业理论 3
第一章 企业的契约性质 3
1 企业的交易费用理论 5
1.1 企业是代替市场的结果 5
1.2 交易成本与企业的边界 6
2 企业的代理理论 7
2.1 企业团队生产与代理成本 7
2.2 企业委托—代理理论 9
第二章 企业中资本的功能 13
1 对企业人员在三个方面存在差异的假定 15
2 企业内部成员隐藏行为模型决定谁应是监督者 15
3 社会成员隐藏信息模型决定应由谁来选择企业家 17
4 企业人员职业均衡模型 19
5 选择出合格企业家和企业家资源产生的条件 20
第三章 企业中企业家的功能 22
1 企业家的才能及在企业的功能 23
1.1 重组资源的企业家创新能力确定资源的使用方向 24
1.2 处理不确定性的企业家精神实现财富的创造 25
1.3 体现创新与企业家精神的一个实例 26
2 企业家在经济增长中的地位、作用与功能 29
2.1 经济资源配置者的地位 30
2.2 经济增长源泉的作用 30
2.3 经济运行平衡器的功能 31
3 企业家人力资源的资本性特征 32
4 企业家才能发挥的激励方式 34
企业组织的目的与变革 37
第四章 企业的目的、功能与利润决定 37
1 企业的目的 38
2 企业的两种功能 39
3 怎样创造顾客 42
4 怎样创新 45
4.1 创新的性质 45
4.2 创新的来源 49
4.3 创新的原则 64
5 利润与利润决定 68
5.1 利润的作用 68
5.2 企业的目的与利润决定 70
第五章 企业组织需要再造 74
1 企业再造的根源和技术前提 75
1.1 企业再造理论产生的根源 76
1.2 企业再造的技术前提 78
2 业务流程再造 81
2.1 我们都熟悉或相识的故事 81
2.2 正确认识业务流程及其作用 82
2.3 如何重组业务流程 88
2.4 实施业务流程企业的特点 90
2.5 业务流程负责人的重要性和任务 93
2.6 业务流程的团队工作性 97
2.7 流程化企业中的管理人员和员工 99
2.8 业务流程化与ERP系统 103
2.9 业务流程化要求彻底性 106
2.10 基于实时绩效测量的业务流程才能有效率 109
3 企业再造的边界拓展 112
3.1 推倒公司的外“墙” 113
3.2 以因特网为代表的新兴技术能推倒企业之间的“墙” 115
3.3 企业边界拓展的虚拟整合 120
第六章 企业要建成学习型组织 129
1 建立学习型组织的时代要求 130
1.1 学习是发展的前提 130
1.2 组织普遍存在的七种学习障碍 131
2 学习型组织的标准 135
2.1 超越组织政治化 135
2.2 以基层为主的放权管理 137
2.3 有效的时间管理 138
2.4 工作与家庭并重 139
2.5 利用学习实验室 140
2.6 转变领导者的角色 141
3 学习型组织必备的五项修炼 143
3.1 超越自我 143
3.2 改善心智模式 145
3.3 塑造共同愿景 147
3.4 学会团队学习 151
3.5 掌控系统思维 152
4 建立学习型组织的目的是领导变革 154
4.1 建立变革激励系统 155
4.2 深层变革的组织 158
企业人员管理 163
第七章 体力劳动者的管理 163
1 科学管理的核心内容 165
1.1 泰罗的生平时代 165
1.2 科学管理原理的四条原则 166
1.3 应用科学管理原理的一个例子 168
2 科学管理的时代任务 171
2.1 劳资双方的思想革命 171
2.2 泰罗时代的企业 174
2.3 工业化进程中的社会劳动者 179
3 科学管理的社会影响和结果 180
4 中国企业管理要补科学管理的课 187
第八章 管理人员的管理 189
1 管理人员管理的内涵 191
2 管理人员的目标管理与自我控制 192
2.1 管理人员的目标 195
2.2 由谁、如何确立管理人员的目标 197
2.3 通过评估实行自我控制 198
2.4 尽量避免用报告和程序控制 200
2.5 管理哲学 202
3 管理人员的工作、职责和权力 203
3.1 管理人员的工作 203
3.2 管理人员的职责范围 204
3.3 管理人员的权力 205
3.4 管理人员要向上管理 205
4 总经理和董事会 206
4.4 总经理的工作需要系统地安排 206
4.2 总经理的工作由一个团队承担 207
4.3 董事会 209
第九章 知识工作者的管理 213
1 知识生产的体制与机制 214
1.1 知识经济时代科技创新的特点 214
1.2 发达国家建立科技创新体制的经验 215
1.3 科学技术创新的竞争规则和激励机制 217
2 知识工作者的人力资本特征 218
2.1 知识型人力资源从劳动向资本的转化 219
2.2 知识型人力资本的特征 220
3 知识工作者的管理与激励方式 222
3.1 知识工作者的管理方式 223
3.2 知识工作者的激励方式 227
第十章 CEO的管理 230
1 企业制度的演变与CEO的出现 232
2 公司存在的理由与CEO的认知 235
2.1 对公司存在理由的认知 235
2.2 对公司成功与价值的认知 237
3 CEO的历史及其角色的素质要求 239
3.1 CEO的演变 239
3.2 陨落后的思考—CEO角色及其素质要求 245
新企业转型与大企业创新管理 249
第十一章 新企业转型管理 249
1 全面关注市场变化 251
2 使财务具有前瞻性 253
3 建立高层管理团队 256
4 创始人的角色定位 259
5 局外人建议的必要性 261
第十二章 大企业创新管理 262
1 大企业创新的途径 265
1.1 拟定一个系统放弃的策略 265
1.2 正视产品或服务的生命期限 266
1.3 用企业X射线探测所需的创新 266
1.4 有系统地放弃 267
2 大企业的创新实践 268
2.1 管理层要将目光放在寻找机遇上 269
2.2 激发整个管理层的企业家精神 270
3 大企业要评估创新表现 272
3.1 建立创新项目从预期到结果的信息反馈系统 272
3.2 将创新努力汇总并系统地审查 273
3.3 对整体创新表现进行评估 273
4 大企业创新的组织结构保证 274
4.1 将创新事业与已有事业分开组织和领导 275
4.2 让创新者远离它尚没有能力担负的重担 277
4.3 创新的收益不应该按已有业务方式核算 278
4.4 必须明确负责创新的个人或小组的责任 280
5 大企业创新的禁忌 282
5.1 不要将创业和创新部门与经营部门混在一起 282
5.2 脱离已有事业创新很少会成功 283
5.3 通过收购企业家式企业进行创新也是徒劳的 283
生产管理 287
第十三章 生产过程的精益方式 287
1 精益生产 289
1.1 精益生产的诞生 290
1.2 精益生产方式的体系 293
2 从精益生产到精益思想 307
3 精益思想 311
3.1 确定客户需要的价值 311
3.2 识别价值流 315
3.3 让价值连续流动 318
3.4 让客户拉动价值创造 320
3.5 追求尽善尽美 321
4 一个从批量生产向精益生产转变的案例 323
4.1 建立成批与排队生产体系 323
4.2 出现危机 326
4.3 进行精益革命 326
4.4 最终结果 329