第Ⅰ部分 个人领导力 3
第1章 谁是领导者 3
领导力与所有人都有关 4
领导力重要的原因 5
领导力的概念 6
领导者是天生的，还是后天培养的？ 10
领导的管理角色 10
人际角色 11
信息角色 12
决策角色 12
领导力理论的分析层次 14
个人层次上的分析 14
团队层次上的分析 15
组织层次上的分析 15
分析层次之间的相互关系 16
领导力理论的范畴 16
特质领导力理论范畴 17
行为领导力理论范畴 17
权变领导力理论范畴 18
综合领导力理论范畴 18
从管理到领导力理论范畴 18
本书的目标 19
领导力理论 20
领导力理论的应用 20
领导技能培养 20
灵活性 20
本书的结构 21
第2章 领导特质和道德 29
个性特质和领导 30
个性和特质 32
五大个性模型 32
个性特点 34
误导型领导特质 34
高效领导者的特质 35
支配 36
高活力 37
自信心 37
内外控倾向 37
稳定性 37
诚信 38
高智商 38
灵活性 39
敏感性 40
高效领导者的性格特点 41
成就激励理论 41
领导者动机理论 43
领导态度 46
X理论和Y理论 47
皮格马利翁效应 48
自我认知 49
态度如何影响领导风格 51
道德领导 51
道德行为值得吗 53
个性特质与态度、道德建设和形势如何影响道德行为 54
人们怎样为自己的不道德行为辩解 55
道德行为的简单规则 57
利益相关者的道德策略 57
成为一名道德的领导者 57
第3章 领导行为和激励 71
领导行为和领导风格 73
领导行为 73
领导风格和爱荷华州大学的调研 73
密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究 74
密歇根大学：以工作为核心和以员工为核心的行为 75
俄亥俄州立大学：倡导行为和关怀行为 76
两种领导模型之间的差异以及它们的贡献 77
领导方格 78
领导方格理论 78
领导方格和“双高”型领导调研及贡献 80
领导力和主要的激励理论 81
激励和领导力 81
激励过程 81
3种主要激励理论类别的基本情况 82
满足激励理论 83
需求层次理论 83
双因素理论 85
既得需求理论 88
需要平衡职业需求和私人需求 89
过程激励理论 89
等价学说 89
期望理论 91
目标设定理论 92
强化理论 94
强化类型 94
强化进度 95
达到强化目标 96
通过强化来激励员工 97
表扬别人 97
把所有的激励理论结合到激励过程中 99
第4章 影响：权力、政治、关系网和谈判 111
权力 112
权力的来源 113
权力类型、影响策略和增加权力的方式 114
获得和丧失权力 121
组织政治 122
组织政治的实质 122
政治行为 122
培养政治技巧的规则 125
建立关系网 127
自我评估后设定目标 129
制定一分钟自我推销方案 130
建立关系网 130
与关系网中的成员面谈 131
维持自己的关系网 132
谈判 133
谈判 134
谈判过程 135
道德和影响 138
第5章 权变领导力理论 151
权变领导力理论和模型 152
领导力理论和领导力模型的对比 153
权变理论和模型变量 153
全球权变领导 154
权变领导力理论和模型 154
领导风格和最难共事者 155
情境有利度 155
决定恰当的领导风格 157
调研 158
领导连续统理论和模型 159
路径-目标领导力理论及模型 161
情境因素 162
领导风格 162
调研 163
规范化领导力理论及模型 164
领导参与风格 165
判定恰当领导风格的模型问题 165
选择时间驱动型模型和发展驱动型模型 166
确定最恰当的领导风格 168
调研 168
结合行为领导力理论和权变领导力理论 169
预定性模型和描述性模型 169
领导替代理论 171
替代品和中和剂 171
领导风格 171
改变情境 172
调研 172
第Ⅱ部分 团队领导力 187
第6章 沟通、指导和解决冲突的技能 187
沟通 189
沟通和领导 189
发送信息和发布指令 189
接收信息 192
反馈 196
反馈的重要性 196
获得反馈的常用方法——及其无法发挥作用的原因 197
怎样获得反馈信息 198
360度多方反馈 199
指导 199
指导和领导 200
怎样给出指导反馈 200
批评的定义及其失效的原因 203
绩效较差员工的指导模型 204
辅导 206
管理冲突 207
心理契约 207
冲突和领导力 207
冲突管理风格 208
合作型冲突管理风格的模型 211
着手解决冲突 211
回应冲突解决方法 213
调停冲突解决方案 213
第7章 双向关系、从属与委托 239
双向探讨法的演进 241
垂直双向联系（VDL）理论 242
领导-成员互换理论 244
团队建设 245
系统与网络 246
领导-成员互换理论 247
LMX质量对组织绩效的影响 247
发展积极的领导-成员关系的战略 249
LMX应用的局限性 250
高质量LMX关系的决定因素 251
LMX关系中的偏见 253
从属关系 253
高效的从属与从属类型 254
高效从属指导原则 257
下属影响力的决定因素 259
高效的领导反馈 261
作为领导与作为下属的双重角色 263
授权 264
授权 264
授权决策 265
第8章 团队建设与自我管理式团队 279
组织中团队的应用 281
团体与团队之比较：两者有什么区别 282
团队协作的优势与劣势 283
高效团队的特征 286
团队的类型 293
职能团队 293
跨职能团队 294
自我管理式团队 296
团队决策 298
团队决策与个人决策 298
以领导为中心的方法和以团体为中心的方法 300
标准化领导模式 301
高效团队会议的领导技能 301
编制会议计划 302
举行会议 303
处理问题成员 304
自我管理式团队 305
自我管理式团队的特性 306
自我管理式团队的益处 308
影响自我管理式团队效率的因素 309
提高自我管理式团队效率的指导原则 313
自我管理式团队中领导的角色变化 315
自我管理式团队的促进者 315
实施自我管理式团队的挑战 317
第Ⅲ部分 组织领导力 335
第9章 魅力型领导和改革型领导 335
个人意义 337
影响个人意义的因素 337
魅力 340
韦伯所提出的魅力的概念 341
魅力型领导产生的缘由 341
魅力的行为要素 342
魅力型领导 344
魅力型领导的影响 344
魅力型领导的特征 346
人们如何获得魅力品质 349
魅力：一把双刃剑 350
改革型领导 351
魅力型领导与改革型领导 352
改革型领导的行为和归因 353
改革型领导与事务型领导 355
改革过程 357
管家型领导和公仆型领导 358
管家型领导和公仆型领导的特点 359
管家型领导的理论框架 359
公仆型领导的理论框架 360
第10章 文化、多样性与学习型组织 371
创造高绩效文化 373
文化的力量 374
弱势文化与强势文化 375
低绩效文化的特征 377
高绩效文化的特征 378
作为文化创造人的领导 381
文化价值类型 385
基于价值观的领导 389
提倡职业道德行为 390
理解文化差异的价值维度的框架 392
对领导实践的意义 394
不断变化的人口统计特征和多样性 395
工作场所多样性现状 396
拥护多样性的原因 398
实现完全多样性的领导活动 399
学习型组织及其文化 405
学习型组织的定义 405
传统组织与学习型组织 406
领导在创造学习型组织中的作用 408
第11章 战略领导、危机管理和变革 425
战略领导 427
环境分析 430
战略愿景 431
使命陈述 432
公司层面的目标 433
战略形成 434
战略实施 436
战略评估 437
危机领导 437
危机前计划 438
危机风险评估的5步骤程序 441
危机管理 442
有效危机沟通的指导原则 444
领导变革 446
对变革的需求 446
变革过程 447
人们为什么抵制变革 450
克服变革抵制的指导原则 452
附录A 工作场所中的领导与灵性 463
附录B 如何运用互联网查找案例资料 471
注释 475