一月 愿景 1
愿景非常重要 2
真心相信你的愿景 2
埋伏一支奇兵 3
我们希望能造出机器来 4
高科技跨国公司的梦想 5
创办走向世界的计算机产业 6
在国际市场抢上一块地皮 7
海外三部曲 8
10年10倍 9
鲤鱼跳龙门 9
我们要走AST走过的路 10
联想1+1家用电脑 11
微机做不好公司没退路 12
扛起民族产业的大旗 12
局部服从全局 13
我们是血性男儿 14
历史像一本书 15
为振兴高科技产业永存 16
在竞合中取胜，屹立于世界民族之林 17
率先圆梦世界500强 17
15年后把炮艇变成航空母舰 18
我们要成为一个世界性的品牌 19
成为中国企业的领头羊 19
目标当高远 20
20年只是一瞬间 21
国际化愿景 22
我们要为中国企业争取好的座次表 22
显示你们的实力 23
联想的四大贡献 24
把红旗插在民族工业的山峰上 24
翻过的只是丘陵，要攀登的是险峰 25
二月 外部环境和政策风险 27
感谢邓小平 28
一院两制 28
所办公司 29
国有民营 30
受益于国有身份 31
开明的『婆婆』 32
有钱也不能发 33
受制外汇额度 34
迂回海外求发展 34
不做改革的牺牲品 35
做企业好比孵小鸡 36
凡事需要拐大弯 37
宁可不做，不可做错 38
高科技企业的四道关口 38
抱怨无济于事 39
不行就要忍耐 40
把政策用足 40
为公司冒险值不值 41
功劳是大家的，风险是个人的 42
政策受执法者的影响很大 42
环境逼着你冒风险 43
充分发挥本土优势 44
在大地母亲的怀抱里成长 45
改造局部小环境 45
发挥本土优势 46
充分利用势能 47
认识环境因素在企业经营中的重要性 48
理想化要坏事情 48
三月 品牌 51
用名誉从银行贷款 52
抢在对手前降价 52
迎接互联网带来的冲击 53
从投资回报角度考虑研发问题 54
台湾对大陆市场有很强的借鉴意义 55
蓄势后求大发展 56
浮躁会对品牌形成巨大冲击 57
立项前把销售渠道考虑清楚 58
适应企业快速成长后的管理要求 58
团结一心跃龙门 59
高举旗帜背水一战 60
不能一味死守 61
时过境迁感觉大不同 62
你来我往比压着打要好 63
起Legend最开始只是为了谋生 63
提升我们企业的整体形象 64
成为国际上的金字招牌 65
产品技术和一体化链条 65
品牌是信誉的长期积累 66
逐步形成品牌战略 67
做代理主要是为了学习 68
惠普是我们的老师 69
共同把饼做大 70
在与海外同行竞合中成长 71
产品技术战略 72
应用高技术以取利为主要目的 73
技术和钱的相互转化 73
靠技术占据并保持领跑的位置 74
做代理不求名 75
抚平失败带来的伤痕 76
爱国不是一句口号 76
四月 建班子 79
管理三要素 80
联想为什么要建班子 81
建班子的内涵 81
企业上规模后要靠班子领导 82
确定班子一把手是建班子的首要问题 83
一把手要把企业利益放在第一位 84
一把手立意要高 84
一把手是把珍珠串起来的线 85
班子要形成对一把手的制约机制 86
班子团结事情就好解决 86
宗派问题是班子建设的毒瘤 87
宗派问题对国企是个先天的问题 88
关系户子女多了不容易管理 89
如何避免关系户子女进公司 89
关系户子女通过正常手续录用后的管理 90
如何解决无原则纠纷 91
建班子时，以德为主 92
选善于总结和学习的人进班子 92
重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？ 93
事后总结是解决分歧的重要手段 94
通过提供舞台进行精神激励 95
班子议事要建立规则 96
精神激励是1+1＞2的关键 97
规则能让班子一体化 97
在班子更迭的时候，把话放在桌面上说 98
降落伞 99
班子的整体素质怎么提高？ 100
班子的决策制度 101
10年后班子老化怎么办？ 103
建立起班子的集体威信 103
五月 定战略 105
我们缺乏战略家！ 106
微软和英特尔是制定战略的榜样 106
懵着打还是瞄着打 107
跳出此山中定战略 108
什么是企业战略？ 109
立意高，才能制定战略 109
制定战略的三个指导思想 110
不受做成一个产品成就一个公司的诱惑 111
抵制诱惑就能看到成功 111
企业家需要战略实施和设计的双重能力 112
如何具体实现战略目标 113
战略随需而动 114
要做能让自己长本事的事 115
目标是逼近愿景的前提条件之一 116
合理设立发展目标 116
企业制定目标的难点 117
三年五年就是长期目标 118
目标要说到做到 118
龟兔赛跑和路线制定 119
制定发展战略的总体路线 120
怎么实施战略目标 120
调整是达到目标的必经过程 121
以稳为主，稳中求快 122
制定路线的时候要分析哪些方面？ 123
战略制定和实施中企划的作用很大 123
战略的谋与行 124
战略目标的实现必须步步紧逼 125
路线考虑清楚后做事要坚决 125
制定战略的规范流程 126
战略失败多是执行不到位 127
奥运战略对联想国际化至关重要 128
六月 带队伍 129
好的企业就像一支军队 130
研究带队伍的规律 130
精神的力量 131
公司是条船 132
团结第一 132
企业内外是个整体 133
大船结构 134
小山头后患无穷 135
为什么要关心船长是谁？ 135
让更多的年轻人上船 136
强调管理基础 137
周而复始地进行队伍建设 137
物质激励是第一位的 138
激励员工做中长远考虑 139
讲功劳也讲苦劳 140
确立行动准则 140
入模子 141
发动机文化 142
调动骨干员工的积极性 143
分配制度的作用 143
责任心、上进心和事业心 144
事业心也存在双向选择的问题 145
产权能培养员工的事业心 145
主人心态 146
让股权成为激励奋斗的杠杆 147
练好本领才攻无不克 147
制度除了执行还要常宣传 148
天条绝不可违 149
制度定下以后一定要做到 150
如何避免开会迟到现象 151
七月 交接班 153
发现和培养接班人是最根本的问题 154
主动退休源于有自知之明 154
康熙的问题 155
诸葛亮的失误 156
选择接班人要早做考虑 157
进班子的都是公司精神的传承者 158
让老园丁有股份 159
退下来的指导思想 160
离开与离不开 161
分几步走退下来 161
看退休后5年的股价 162
退下来是为联想百年老店计 163
这样的年轻人我欣赏 164
赛马中识别千里马 165
如何让年轻人逐步接班 165
给年轻人舞台 166
同步的前提下自由发挥 167
允许CEO犯小错 168
领军人物要具备事业心 169
领军人物就是这个1 170
从缝鞋垫到做西服 170
职业经理人不适合做接班人 171
分比不分好 172
感谢元庆 173
当主人都会睡不着觉 173
导演和制片人 174
从指令型到参与型 175
因人设事 176
接班人要承前启后 176
轮岗是培养接班人的好方式 177
一半孔雀，一半老虎 178
八月 企业文化 179
企业文化是地基的一部分 180
管理是一门人文艺术 180
员工利益和企业利益合为一体 181
规章不到的地方靠文化 182
企业文化是无声的命令 183
文化是条纽带 183
文化比条款更重要 184
求实进取，以人为本 185
诚信求实打造铮铮铁骨 186
三个信得过 187
相互信任 187
说到做到 188
取信于股东 189
诚信靠日积月累 190
弘扬进取精神 190
把5％的希望变成100％的现实 191
有理想而不理想化 192
公司是我家 193
没有家族的家族企业 194
经营企业靠王道 194
企业利益优先下的亲情文化 195
家族企业的领导有使命感 196
形成统一的管理理论 196
保持内外部空气湿润 197
要谦虚 198
树大容易招风 199
把式论 200
兼并的前提是文化磨合 200
求实前提下的学习与创新 201
时代在变，文化不变 202
研究文化在公司内部的作用 203
九月 CEO成功学 205
义无反顾 206
大企业家都是英雄主义者 207
企业家应该有向上走的欲望 207
强烈的自我价值实现 208
企业家得把企业当成自己的妈 209
承受委屈 210
多一点奉献精神 211
谦和 211
有自知之明才能进步 212
站在人家的角度去想问题 213
一眼看到底 214
善于总结才能成功 214
胸襟开阔 215
正直 216
追求诚信 217
自我调整 218
沟通是企业家的天职 219
重在行动 220
管理好时间 220
学习不停，折腾不止 221
总结出来再接着往前做 222
从别人摔跟头那儿吸取教训 223
加强学习能力 223
因势利导才能带来好运 224
尝试去研究一下形势 225
跳出画面看画 226
运气不可靠 227
坚持目标不动摇 227
承担责任光荣 228
把不可能变为可能 229
十月 国际化 231
1997年前后就想过国际化 232
联想必须要走向国际化 233
做好为国际化买单的准备 233
国际化第一步怎么走？ 234
为什么要先收回来 235
为什么要换标 236
决定还是走并购的路子 237
IBM出现得恰逢其时 237
我们曾担心并购失败后的风险 238
第一次提出并购IBMPC时没人赞成 239
站在远处先把事情看清楚 240
选择并购IBM PC我们考虑哪些问题？ 240
为什么IBM选择我们 241
并购IBMPC，联想做到1+1＞2 242
设立总部的学问 243
如何避免员工流失 244
管理基础一致决定了业务整合的成败 245
海归是推动国际化并购的有生力量 245
兼并的前提是文化磨合 246
高层磨合是磨合的关键 247
为什么用沃德做首任CEO？ 248
为何决定让杨元庆当董事长呢？ 249
如何共享双方的研发 250
整合关键在于对业务的把控能力 251
先拿下欧洲市场，最后是美国市场 252
联想国际化有大发展还要一两年时间 252
联想国际化要复制中国经验 253
本土市场足以站稳脚跟 254
中国企业国际化缺乏经验和人才 255
衡量一宗收购要看性价比 256
民族企业要再定义 256
十一月 资本运作 259
让股东相信你 260
投资的目的是形成正反馈 260
股市策略的核心还是说到做到 261
联想为什么要做投资业务？ 262
上市能降低财务成本 262
用投资来传播联想经验 263
先把饼做大，再考虑下家 264
和巴菲特有些类似 265
帮助投资企业做大做强 265
养『猪』还是养『儿子』 266
什么样的项目会成为战略投资 266
项目和团队判断是投资的关键 267
企业本身的生命力很重要 268
控股与否区别对待 268
事为先就是先看项目和行业 269
『人为重』就是看领导班子的优劣 270
企业在演戏，投资是让人看戏 270
中国的市场环境适合PE发展 271
放虎归山和如虎添翼 272
PE不仅仅是资金上的帮助 273
并购时如何与地方政府打交道 274
并购尽可能不更换管理层 274
PE投资同样有所为有所不为 275
『国退民进』意味着大机会 276
大家都愿意和我们打交道 276
本土PE在选和帮上有优势 277
做投资同样强调团队 278
做PE投资主做两件事 279
本土PE投资的外部环境有待改善 280
并购投资要注意节奏 280
十二月 社会责任 283
我们正处于历史转折点的时代 284
我们首先想到的是中国自己的富强 285
我们前面的路不是坦途 285
不只种好自己的一亩三分地 286
注意自己的消费方式 287
企业内部需要湿润的空气 288
企业要为和谐社会做贡献 289
新一代企业家也要重视环境 290
企业与国家的命运联系在一起 291
不漠视那些成为『改革成本』的人 291
回报社会不能妨碍股东利益 292
身体力行影响社会 293
建设比破坏更有价值 294
改革开放是大的系统工程 294
企业家不因被仇视而不平 295
企业首先要把自己的事情做好 296
盖茨慈善树立起一个好的标杆 297
善待员工形成正反馈 298
策略性慈善活动 299
我们看重见义勇为和进取教育 300
做公益也要有完整的实施计划 301
过度看高自己会起反作用 301
生活能做到恰到好处就好了 302
企业家回报社会更多是看做了什么 303
实实在在做力所能及的事情 304
正在走向的社会就是好的社会 304
官商勾结容易造成投机性的行为 305
相信愿景就能产生抵制投机的力量 306
通过行为来做表率 307
正派地经营，正派地做人 307
财富和获取社会尊敬不成正比 308
后记 309