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一月 愿景 1

愿景非常重要 2

真心相信你的愿景 2

埋伏一支奇兵 3

我们希望能造出机器来 4

高科技跨国公司的梦想 5

创办走向世界的计算机产业 6

在国际市场抢上一块地皮 7

海外三部曲 8

10年10倍 9

鲤鱼跳龙门 9

我们要走AST走过的路 10

联想1+1家用电脑 11

微机做不好公司没退路 12

扛起民族产业的大旗 12

局部服从全局 13

我们是血性男儿 14

历史像一本书 15

为振兴高科技产业永存 16

在竞合中取胜，屹立于世界民族之林 17

率先圆梦世界500强 17

15年后把炮艇变成航空母舰 18

我们要成为一个世界性的品牌 19

成为中国企业的领头羊 19

目标当高远 20

20年只是一瞬间 21

国际化愿景 22

我们要为中国企业争取好的座次表 22

显示你们的实力 23

联想的四大贡献 24

把红旗插在民族工业的山峰上 24

翻过的只是丘陵，要攀登的是险峰 25

二月 外部环境和政策风险 27

感谢邓小平 28

一院两制 28

所办公司 29

国有民营 30

受益于国有身份 31

开明的『婆婆』 32

有钱也不能发 33

受制外汇额度 34

迂回海外求发展 34

不做改革的牺牲品 35

做企业好比孵小鸡 36

凡事需要拐大弯 37

宁可不做，不可做错 38

高科技企业的四道关口 38

抱怨无济于事 39

不行就要忍耐 40

把政策用足 40

为公司冒险值不值 41

功劳是大家的，风险是个人的 42

政策受执法者的影响很大 42

环境逼着你冒风险 43

充分发挥本土优势 44

在大地母亲的怀抱里成长 45

改造局部小环境 45

发挥本土优势 46

充分利用势能 47

认识环境因素在企业经营中的重要性 48

理想化要坏事情 48

三月 品牌 51

用名誉从银行贷款 52

抢在对手前降价 52

迎接互联网带来的冲击 53

从投资回报角度考虑研发问题 54

台湾对大陆市场有很强的借鉴意义 55

蓄势后求大发展 56

浮躁会对品牌形成巨大冲击 57

立项前把销售渠道考虑清楚 58

适应企业快速成长后的管理要求 58

团结一心跃龙门 59

高举旗帜背水一战 60

不能一味死守 61

时过境迁感觉大不同 62

你来我往比压着打要好 63

起Legend最开始只是为了谋生 63

提升我们企业的整体形象 64

成为国际上的金字招牌 65

产品技术和一体化链条 65

品牌是信誉的长期积累 66

逐步形成品牌战略 67

做代理主要是为了学习 68

惠普是我们的老师 69

共同把饼做大 70

在与海外同行竞合中成长 71

产品技术战略 72

应用高技术以取利为主要目的 73

技术和钱的相互转化 73

靠技术占据并保持领跑的位置 74

做代理不求名 75

抚平失败带来的伤痕 76

爱国不是一句口号 76

四月 建班子 79

管理三要素 80

联想为什么要建班子 81

建班子的内涵 81

企业上规模后要靠班子领导 82

确定班子一把手是建班子的首要问题 83

一把手要把企业利益放在第一位 84

一把手立意要高 84

一把手是把珍珠串起来的线 85

班子要形成对一把手的制约机制 86

班子团结事情就好解决 86

宗派问题是班子建设的毒瘤 87

宗派问题对国企是个先天的问题 88

关系户子女多了不容易管理 89

如何避免关系户子女进公司 89

关系户子女通过正常手续录用后的管理 90

如何解决无原则纠纷 91

建班子时，以德为主 92

选善于总结和学习的人进班子 92

重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？ 93

事后总结是解决分歧的重要手段 94

通过提供舞台进行精神激励 95

班子议事要建立规则 96

精神激励是1+1＞2的关键 97

规则能让班子一体化 97

在班子更迭的时候，把话放在桌面上说 98

降落伞 99

班子的整体素质怎么提高？ 100

班子的决策制度 101

10年后班子老化怎么办？ 103

建立起班子的集体威信 103

五月 定战略 105

我们缺乏战略家！ 106

微软和英特尔是制定战略的榜样 106

懵着打还是瞄着打 107

跳出此山中定战略 108

什么是企业战略？ 109

立意高，才能制定战略 109

制定战略的三个指导思想 110

不受做成一个产品成就一个公司的诱惑 111

抵制诱惑就能看到成功 111

企业家需要战略实施和设计的双重能力 112

如何具体实现战略目标 113

战略随需而动 114

要做能让自己长本事的事 115

目标是逼近愿景的前提条件之一 116

合理设立发展目标 116

企业制定目标的难点 117

三年五年就是长期目标 118

目标要说到做到 118

龟兔赛跑和路线制定 119

制定发展战略的总体路线 120

怎么实施战略目标 120

调整是达到目标的必经过程 121

以稳为主，稳中求快 122

制定路线的时候要分析哪些方面？ 123

战略制定和实施中企划的作用很大 123

战略的谋与行 124

战略目标的实现必须步步紧逼 125

路线考虑清楚后做事要坚决 125

制定战略的规范流程 126

战略失败多是执行不到位 127

奥运战略对联想国际化至关重要 128

六月 带队伍 129

好的企业就像一支军队 130

研究带队伍的规律 130

精神的力量 131

公司是条船 132

团结第一 132

企业内外是个整体 133

大船结构 134

小山头后患无穷 135

为什么要关心船长是谁？ 135

让更多的年轻人上船 136

强调管理基础 137

周而复始地进行队伍建设 137

物质激励是第一位的 138

激励员工做中长远考虑 139

讲功劳也讲苦劳 140

确立行动准则 140

入模子 141

发动机文化 142

调动骨干员工的积极性 143

分配制度的作用 143

责任心、上进心和事业心 144

事业心也存在双向选择的问题 145

产权能培养员工的事业心 145

主人心态 146

让股权成为激励奋斗的杠杆 147

练好本领才攻无不克 147

制度除了执行还要常宣传 148

天条绝不可违 149

制度定下以后一定要做到 150

如何避免开会迟到现象 151

七月 交接班 153

发现和培养接班人是最根本的问题 154

主动退休源于有自知之明 154

康熙的问题 155

诸葛亮的失误 156

选择接班人要早做考虑 157

进班子的都是公司精神的传承者 158

让老园丁有股份 159

退下来的指导思想 160

离开与离不开 161

分几步走退下来 161

看退休后5年的股价 162

退下来是为联想百年老店计 163

这样的年轻人我欣赏 164

赛马中识别千里马 165

如何让年轻人逐步接班 165

给年轻人舞台 166

同步的前提下自由发挥 167

允许CEO犯小错 168

领军人物要具备事业心 169

领军人物就是这个1 170

从缝鞋垫到做西服 170

职业经理人不适合做接班人 171

分比不分好 172

感谢元庆 173

当主人都会睡不着觉 173

导演和制片人 174

从指令型到参与型 175

因人设事 176

接班人要承前启后 176

轮岗是培养接班人的好方式 177

一半孔雀，一半老虎 178

八月 企业文化 179

企业文化是地基的一部分 180

管理是一门人文艺术 180

员工利益和企业利益合为一体 181

规章不到的地方靠文化 182

企业文化是无声的命令 183

文化是条纽带 183

文化比条款更重要 184

求实进取，以人为本 185

诚信求实打造铮铮铁骨 186

三个信得过 187

相互信任 187

说到做到 188

取信于股东 189

诚信靠日积月累 190

弘扬进取精神 190

把5％的希望变成100％的现实 191

有理想而不理想化 192

公司是我家 193

没有家族的家族企业 194

经营企业靠王道 194

企业利益优先下的亲情文化 195

家族企业的领导有使命感 196

形成统一的管理理论 196

保持内外部空气湿润 197

要谦虚 198

树大容易招风 199

把式论 200

兼并的前提是文化磨合 200

求实前提下的学习与创新 201

时代在变，文化不变 202

研究文化在公司内部的作用 203

九月 CEO成功学 205

义无反顾 206

大企业家都是英雄主义者 207

企业家应该有向上走的欲望 207

强烈的自我价值实现 208

企业家得把企业当成自己的妈 209

承受委屈 210

多一点奉献精神 211

谦和 211

有自知之明才能进步 212

站在人家的角度去想问题 213

一眼看到底 214

善于总结才能成功 214

胸襟开阔 215

正直 216

追求诚信 217

自我调整 218

沟通是企业家的天职 219

重在行动 220

管理好时间 220

学习不停，折腾不止 221

总结出来再接着往前做 222

从别人摔跟头那儿吸取教训 223

加强学习能力 223

因势利导才能带来好运 224

尝试去研究一下形势 225

跳出画面看画 226

运气不可靠 227

坚持目标不动摇 227

承担责任光荣 228

把不可能变为可能 229

十月 国际化 231

1997年前后就想过国际化 232

联想必须要走向国际化 233

做好为国际化买单的准备 233

国际化第一步怎么走？ 234

为什么要先收回来 235

为什么要换标 236

决定还是走并购的路子 237

IBM出现得恰逢其时 237

我们曾担心并购失败后的风险 238

第一次提出并购IBMPC时没人赞成 239

站在远处先把事情看清楚 240

选择并购IBM PC我们考虑哪些问题？ 240

为什么IBM选择我们 241

并购IBMPC，联想做到1+1＞2 242

设立总部的学问 243

如何避免员工流失 244

管理基础一致决定了业务整合的成败 245

海归是推动国际化并购的有生力量 245

兼并的前提是文化磨合 246

高层磨合是磨合的关键 247

为什么用沃德做首任CEO？ 248

为何决定让杨元庆当董事长呢？ 249

如何共享双方的研发 250

整合关键在于对业务的把控能力 251

先拿下欧洲市场，最后是美国市场 252

联想国际化有大发展还要一两年时间 252

联想国际化要复制中国经验 253

本土市场足以站稳脚跟 254

中国企业国际化缺乏经验和人才 255

衡量一宗收购要看性价比 256

民族企业要再定义 256

十一月 资本运作 259

让股东相信你 260

投资的目的是形成正反馈 260

股市策略的核心还是说到做到 261

联想为什么要做投资业务？ 262

上市能降低财务成本 262

用投资来传播联想经验 263

先把饼做大，再考虑下家 264

和巴菲特有些类似 265

帮助投资企业做大做强 265

养『猪』还是养『儿子』 266

什么样的项目会成为战略投资 266

项目和团队判断是投资的关键 267

企业本身的生命力很重要 268

控股与否区别对待 268

事为先就是先看项目和行业 269

『人为重』就是看领导班子的优劣 270

企业在演戏，投资是让人看戏 270

中国的市场环境适合PE发展 271

放虎归山和如虎添翼 272

PE不仅仅是资金上的帮助 273

并购时如何与地方政府打交道 274

并购尽可能不更换管理层 274

PE投资同样有所为有所不为 275

『国退民进』意味着大机会 276

大家都愿意和我们打交道 276

本土PE在选和帮上有优势 277

做投资同样强调团队 278

做PE投资主做两件事 279

本土PE投资的外部环境有待改善 280

并购投资要注意节奏 280

十二月 社会责任 283

我们正处于历史转折点的时代 284

我们首先想到的是中国自己的富强 285

我们前面的路不是坦途 285

不只种好自己的一亩三分地 286

注意自己的消费方式 287

企业内部需要湿润的空气 288

企业要为和谐社会做贡献 289

新一代企业家也要重视环境 290

企业与国家的命运联系在一起 291

不漠视那些成为『改革成本』的人 291

回报社会不能妨碍股东利益 292

身体力行影响社会 293

建设比破坏更有价值 294

改革开放是大的系统工程 294

企业家不因被仇视而不平 295

企业首先要把自己的事情做好 296

盖茨慈善树立起一个好的标杆 297

善待员工形成正反馈 298

策略性慈善活动 299

我们看重见义勇为和进取教育 300

做公益也要有完整的实施计划 301

过度看高自己会起反作用 301

生活能做到恰到好处就好了 302

企业家回报社会更多是看做了什么 303

实实在在做力所能及的事情 304

正在走向的社会就是好的社会 304

官商勾结容易造成投机性的行为 305

相信愿景就能产生抵制投机的力量 306

通过行为来做表率 307

正派地经营，正派地做人 307

财富和获取社会尊敬不成正比 308

后记 309