分析 3
第二部策略：赢在市场 3
结论 3
改革策略 3
更新策略 3
超越竞争对手并赢得顾客 3
执行此选择的策略 3
选取较喜欢的策略评价 3
认定及发展策略性方案 3
评估目前策略性领导 3
描述策略性管理的目前状态 3
策略性管理之实行 3
领导 3
基层结构 3
营运过程 3
心态 3
目录 3
第一章策略性管理：现今企业最重要的挑战 3
企业策略 3
总序怎样做好现代专业经理人 3
许士军 3
导读掌握策略的本质 3
吴思华 3
前言管理企业的策略 3
第一部策略性管理导论 3
管理组织 3
市场中的管理策略 3
事业范畴 3
产品市场范畴 3
地理区域范畴 3
利益关系人之范畴 3
竞争的态势 3
目标范畴、姿态和目标之连结 3
以小搏大 61
仿效 61
机会成本（与供应商或顾客）是否很高且似乎保持如此 61
购买者是否能够获得公司合并价值 61
产品与市场广度 61
功能性广度 61
重要的资源与才能可以发挥杠杆作用 61
产业吸引力 61
辨识产生价值的商机 61
此创举能有效地执行吗 61
改变范畴的方法：扩展与收敛 61
内部发展 61
购并 61
策略联盟 61
撤资 61
结论 61
摘要 61
选择欲进入的国家 61
公司范畴的面向 61
第二章公司策略：管理一组事业 61
本章目的 61
公司策略的范围 61
扩展范畴 61
范畴收敛 61
相关性及范畴 61
公司多元化经营的逻辑 61
决定范畴与相关性 61
产品与市场范畴 61
地理范围 61
策略变异性 61
功能性活动 61
所有权的形式 61
关系报告 61
垂直性范围 61
范围面向组合 61
管理价值链 99
排除的风险 99
管理个别的活动 99
利润搜刮的风险 99
不履行的风险 99
管理跨活动的内部整合 99
管理外部整合的价值链 99
摘要 99
定义事业单位范畴 99
设计一套价值体系 99
顾客优先顺序及购买行为的改变竞争均势的达成 99
随时间而改变竞争的基础 99
竞争利益的多重基础 99
相对竞争利益 99
竞争利益的意图基础 99
事业单位目标 99
第三章事业单位策略：管理单一事业 99
不同事业中明确的总部 129
设定全球策略 129
拟定产业与区隔 129
扩散活动的角色 129
创造创新的组织 129
设定公司目标 129
全球策略新概念 129
分散活动的协调与整合 129
本国基地的升级 129
在不同地区的生产线基地 129
维护事业单位国家认同 129
基地再置 129
结论 129
公司策略、结构与竞争对手 129
国际竞争新典范 129
第四章全球策略：赢在全球市场 129
全球性策略的一般架构 129
配置 129
协调 129
全球策略的涵义 129
地点与竞争优势 129
地点为主的升级基础 129
要素条件 129
需求条件 129
相关与支援的产业 129
作为系统的钻石 129
产业集团 129
第三部策略投入：分析外部与内部环境 165
结论 165
连结政治与公司策略 165
排除议题 165
议题再定义：重新定义议程中的议题 165
初期议题的管理 165
政治策略的形态 165
竞技场 165
利益相关人之互动 165
利益关系人 165
论点的发展 165
议题 165
政府策略的元素和轨迹 165
何谓政治策略 165
三个核心命题 165
公司政治性策略 165
第五章政治策略：社会与政治环境的管理 165
评估公司的威胁与商机 165
投入机会 195
钢铁业 195
模型的评定 195
架构结构 195
长期焦点 195
产品市场的焦点 195
产业内的利润差距 195
分类 195
以资源为基础的产业类型学 195
产能导向的产业 195
消费者导向的产业 195
知识导向的产业 195
评定 195
结论 195
制药业 195
力量五：供应商的力量 195
力量四：买方的力量 195
力量三：替代品的威胁 195
力量二：进入的威胁 195
力量一：敌对程度 195
五种力量的架构 195
产业的平均获利能力 195
地理范围 195
垂直范围 195
水平范围 195
产业的定义 195
产业分析的目标 195
第六章产业分析：了解产业结构与动态 195
两个例子 195
企业单位的策略 225
产业分析的涵义 225
与企业单位的策略连结 225
风险报酬的权衡 225
资源配置 225
策略性组织 225
工作设计 225
组织设计 225
全球化 225
结论 225
连接总体环境分析与策略发展执行 225
公司策略 225
分析阶段的连结 225
评估 225
预测 225
监视 225
扫描 225
总体环境的部分 225
定义总体环境 225
第七章总体环境分析：了解产业的外在环境对产业的影响 225
多元化形态 225
服务创造分解与全球网络 259
结论 259
更进一步的市场导向策略 259
维持策略焦点在智慧型企业 259
带有策略性焦点的分解 259
第八章建立智慧型企业：博取资源、服务和技术 259
新的理财方法 259
服务性分解组织作为进军全球的力量 259
核心知识和服务能力如何帮助扩充产品线 259
智慧资产：新的关键资源 259
策略性意图 285
策略性架构 285
活化全组织 285
开创新的竞争空间 285
核心胜任力 285
开创新竞争空间 285
结论 285
全球竞争性的评分 285
管理意愿的层级 285
价值创造的新架构 285
追求商机的需要 285
重新思考评量表的动机 285
第九章成长策略：核心竞争力在公司中的角色 285
挹注资源 285
脑力激荡 313
一般性的公司策略 313
全球策略 313
不可思议的选择方案 313
合作策略 313
组织的程序对形成方案的帮助 313
产生远景 313
一般性的事业单位策略 313
混沌理论 313
小组工作支援系统 313
影响形成方案的因素 313
人性因素 313
组织性因素 313
高层管理在形成方案中的角色 313
结论 313
冲突产生：假设分析的利用 313
目前策略的扩展 313
形成方案的分析法 313
方案数目的限定 313
形成方案一览表 313
问题架构 313
形成方案过程的模型 313
什么是优势方案的本质 313
方案要如何产生 313
何时形成方案 313
辨识与发展方案 313
策略性方案的形态 313
为何要策略性方案 313
了解策略性方案 313
第十章辨识与发展策略性方案 313
第四部策略拟定：辨识与评估策略性方案 313
评估风险 341
强势策略与弱势策略 341
测验四：此风险是否为可接受的 341
一致性：此策略是否能维持在一起 341
支持性：主要的执行者是否了解此策略，而且是否允诺去执行它 341
假设：策略形成的致命弱点 341
测验五：此预测的结果是否能达成，并能增加股东的价值 341
摘要：执行一个附加价值策略之评论 341
测验一：市场商机的吸引力如何 341
可行性：此事业是否利用了其必需的技巧与资源 341
测验三：顺利完成的展望为何 341
需求面的障碍 341
供给面障碍 341
持续力的验证 341
测验二：此竞争利益的持续力如何 341
附加价值的策略评论 341
第十一章评估策略性方案 341
人员的流动 369
决策的拟定是否来自所有的组织层级都合适的影响力 369
来自组织内之所有有关的功能，对决策拟定有否适当的影响 369
影响力 369
在主要组织有职位的人是否具有适当技能和能力 369
个人角色、责任、和关系之详述 369
跨范围小组的存在与品质以整合组织分散部分 369
正式的组织结构 369
有效运转的组织 369
组织的杠杆 369
组织的能力 369
管理承传过程的奖惩具有何种态度与行为 369
讯息、奖惩、和考核制度 369
讯息与考核制度是否能提供侦测与管理策略执行过程中所需的资料 369
考核与奖惩制度是否能激励完成策略性任务的行为 369
领导力 369
公司背景 369
大型公司的政策、程序、或文化影响策略执行过程的范围 369
管理改变朝向新策略性调整组织与模型：依序介入的问题 369
以任务为导向进行改变措施 369
结论 369
总经理与其高阶层小组是否能有效地增强事业性策略性任务的绩效 369
贝克顿·狄金逊公司 369
第五部管理策略性改变：连续策略与行动 369
第十二章策略性改变：组织重组以执行策略 369
以策略使组织再重组的系统性方法 369
三种策略执行的课题 369
寻找模式 369
TIP的记录 369
戏剧性结果 369
发展伙伴关系以便执行策略 369
跨部门的协调障碍 369
两个伙伴关系的模式 369
其余的组织是否清楚和同意策略性任务 369
通用电子公司的运作 369
如何为策略执行而发展伙伴关系 369
害怕的障碍 369
从前的假说障碍 369
诊断组织执行策略的能力 369
利益关系人成果 369
组织如何适当地应付所有的利益关系人——顾客、员工、股东的需要 369
策略性任务 369
组织的策略性任务是什么 369
是否高阶层小组清楚和同意关键性策略性任务 369
第十三章策略性改变：重塑操作的流程以执行策略 413
在生产上的流程重塑 413
有什么改变 413
步骤五：分析未来“应该是”的缺口 451
设计流程以及其结果的测量 451
步骤六：规划转移 451
步骤七：执行此改变 451
原型化此新模型 451
设计一个运作活动与流程的新模型 451
认定独特价值的主张 451
建立竞争标竿 451
洞察力 451
领导力 451
紧急的观念 451
游戏规划与结构 451
改变的能力 451
结论 451
第十四章策略性改变：透过规划与行政系统管理策略的拟定 451
步骤四：设计新流程 451
步骤三：评估目前流程 451
步骤二：认定与选择核心流程 451
步骤一：预见未来 451
重塑核心流程：架构 451
企业流程的改进与核心企业流程的重塑 451
一个系统的或全体性的观点 451
作为一种架构的价值链 451
宝洁与威玛百货联盟 451
产业流程 451
通用电子医疗系统 451
联邦快递的两次革新 451
公司内的流程 451
另一种方案：流程为主的方法 451
焦点是在流程上，而不是在功能上 451
认定关键性成功因素 477
认定关键性的报告或其他的结果 477
认定关键的外部资讯条件 477
发展内部资讯条件 477
建立PAS 477
评估技术条件 477
发展初始系统 477
结论 477
第十五章策略性改变：管理文化的程序 477
连结特定的组织背景 477
测量与评估程序 477
连结机制与绩效准则 477
资讯系统 477
策略性议题子系统 477
PAS解说 477
整合的策略性程序系统 477
个人与组织的绩效 477
连结其他各章 477
PAS：一些初步的评论 477
管理策略性改变的机制组织例行公事的改变 511
更新旧有符号的价值 511
惯例与策略性改变 511
辨认策略性改变的障碍 511
由策略性方向到关键性成功因素 511
在管理策略性改变之中的符号活动 511
变革所需的政治程序：与组织的符号相连 511
结论 511
第十六章改造策略与组织：由未来管理现在 511
组织中之策略发展 511
文化背景下的策略性管理 511
文化背景下的策略性规划问题 511
侦测策略性流动 511
策略性流动的风险 511
策略性流动 511
某些可行的典范案例 511
策略发展下之文化展望 511
政治策略 511
由未来管理现在 547
注释 547
改造的滑降 547
改造计划与产生重大突破的艺术 547
组织的审计 547
创造紧急性：探讨不可讨论的事物 547
管理争论 547
安置主要利益关系人 547
“行动”的陷阱 547
实行改造 547
开创一个有效力的未来 547
存在：隐藏的领域 547
一个新的领域——“存在的范域” 547
改变背景 547
为何要再创造 547
崔西·高斯、理查·帕斯卡、安斯尼·亚特斯 547
参考书目 576
作者简介 589