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分析 3

第二部策略：赢在市场 3

结论 3

改革策略 3

更新策略 3

超越竞争对手并赢得顾客 3

执行此选择的策略 3

选取较喜欢的策略评价 3

认定及发展策略性方案 3

评估目前策略性领导 3

描述策略性管理的目前状态 3

策略性管理之实行 3

领导 3

基层结构 3

营运过程 3

心态 3

目录 3

第一章策略性管理：现今企业最重要的挑战 3

企业策略 3

总序怎样做好现代专业经理人 3

许士军 3

导读掌握策略的本质 3

吴思华 3

前言管理企业的策略 3

第一部策略性管理导论 3

管理组织 3

市场中的管理策略 3

事业范畴 3

产品市场范畴 3

地理区域范畴 3

利益关系人之范畴 3

竞争的态势 3

目标范畴、姿态和目标之连结 3

以小搏大 61

仿效 61

机会成本（与供应商或顾客）是否很高且似乎保持如此 61

购买者是否能够获得公司合并价值 61

产品与市场广度 61

功能性广度 61

重要的资源与才能可以发挥杠杆作用 61

产业吸引力 61

辨识产生价值的商机 61

此创举能有效地执行吗 61

改变范畴的方法：扩展与收敛 61

内部发展 61

购并 61

策略联盟 61

撤资 61

结论 61

摘要 61

选择欲进入的国家 61

公司范畴的面向 61

第二章公司策略：管理一组事业 61

本章目的 61

公司策略的范围 61

扩展范畴 61

范畴收敛 61

相关性及范畴 61

公司多元化经营的逻辑 61

决定范畴与相关性 61

产品与市场范畴 61

地理范围 61

策略变异性 61

功能性活动 61

所有权的形式 61

关系报告 61

垂直性范围 61

范围面向组合 61

管理价值链 99

排除的风险 99

管理个别的活动 99

利润搜刮的风险 99

不履行的风险 99

管理跨活动的内部整合 99

管理外部整合的价值链 99

摘要 99

定义事业单位范畴 99

设计一套价值体系 99

顾客优先顺序及购买行为的改变竞争均势的达成 99

随时间而改变竞争的基础 99

竞争利益的多重基础 99

相对竞争利益 99

竞争利益的意图基础 99

事业单位目标 99

第三章事业单位策略：管理单一事业 99

不同事业中明确的总部 129

设定全球策略 129

拟定产业与区隔 129

扩散活动的角色 129

创造创新的组织 129

设定公司目标 129

全球策略新概念 129

分散活动的协调与整合 129

本国基地的升级 129

在不同地区的生产线基地 129

维护事业单位国家认同 129

基地再置 129

结论 129

公司策略、结构与竞争对手 129

国际竞争新典范 129

第四章全球策略：赢在全球市场 129

全球性策略的一般架构 129

配置 129

协调 129

全球策略的涵义 129

地点与竞争优势 129

地点为主的升级基础 129

要素条件 129

需求条件 129

相关与支援的产业 129

作为系统的钻石 129

产业集团 129

第三部策略投入：分析外部与内部环境 165

结论 165

连结政治与公司策略 165

排除议题 165

议题再定义：重新定义议程中的议题 165

初期议题的管理 165

政治策略的形态 165

竞技场 165

利益相关人之互动 165

利益关系人 165

论点的发展 165

议题 165

政府策略的元素和轨迹 165

何谓政治策略 165

三个核心命题 165

公司政治性策略 165

第五章政治策略：社会与政治环境的管理 165

评估公司的威胁与商机 165

投入机会 195

钢铁业 195

模型的评定 195

架构结构 195

长期焦点 195

产品市场的焦点 195

产业内的利润差距 195

分类 195

以资源为基础的产业类型学 195

产能导向的产业 195

消费者导向的产业 195

知识导向的产业 195

评定 195

结论 195

制药业 195

力量五：供应商的力量 195

力量四：买方的力量 195

力量三：替代品的威胁 195

力量二：进入的威胁 195

力量一：敌对程度 195

五种力量的架构 195

产业的平均获利能力 195

地理范围 195

垂直范围 195

水平范围 195

产业的定义 195

产业分析的目标 195

第六章产业分析：了解产业结构与动态 195

两个例子 195

企业单位的策略 225

产业分析的涵义 225

与企业单位的策略连结 225

风险报酬的权衡 225

资源配置 225

策略性组织 225

工作设计 225

组织设计 225

全球化 225

结论 225

连接总体环境分析与策略发展执行 225

公司策略 225

分析阶段的连结 225

评估 225

预测 225

监视 225

扫描 225

总体环境的部分 225

定义总体环境 225

第七章总体环境分析：了解产业的外在环境对产业的影响 225

多元化形态 225

服务创造分解与全球网络 259

结论 259

更进一步的市场导向策略 259

维持策略焦点在智慧型企业 259

带有策略性焦点的分解 259

第八章建立智慧型企业：博取资源、服务和技术 259

新的理财方法 259

服务性分解组织作为进军全球的力量 259

核心知识和服务能力如何帮助扩充产品线 259

智慧资产：新的关键资源 259

策略性意图 285

策略性架构 285

活化全组织 285

开创新的竞争空间 285

核心胜任力 285

开创新竞争空间 285

结论 285

全球竞争性的评分 285

管理意愿的层级 285

价值创造的新架构 285

追求商机的需要 285

重新思考评量表的动机 285

第九章成长策略：核心竞争力在公司中的角色 285

挹注资源 285

脑力激荡 313

一般性的公司策略 313

全球策略 313

不可思议的选择方案 313

合作策略 313

组织的程序对形成方案的帮助 313

产生远景 313

一般性的事业单位策略 313

混沌理论 313

小组工作支援系统 313

影响形成方案的因素 313

人性因素 313

组织性因素 313

高层管理在形成方案中的角色 313

结论 313

冲突产生：假设分析的利用 313

目前策略的扩展 313

形成方案的分析法 313

方案数目的限定 313

形成方案一览表 313

问题架构 313

形成方案过程的模型 313

什么是优势方案的本质 313

方案要如何产生 313

何时形成方案 313

辨识与发展方案 313

策略性方案的形态 313

为何要策略性方案 313

了解策略性方案 313

第十章辨识与发展策略性方案 313

第四部策略拟定：辨识与评估策略性方案 313

评估风险 341

强势策略与弱势策略 341

测验四：此风险是否为可接受的 341

一致性：此策略是否能维持在一起 341

支持性：主要的执行者是否了解此策略，而且是否允诺去执行它 341

假设：策略形成的致命弱点 341

测验五：此预测的结果是否能达成，并能增加股东的价值 341

摘要：执行一个附加价值策略之评论 341

测验一：市场商机的吸引力如何 341

可行性：此事业是否利用了其必需的技巧与资源 341

测验三：顺利完成的展望为何 341

需求面的障碍 341

供给面障碍 341

持续力的验证 341

测验二：此竞争利益的持续力如何 341

附加价值的策略评论 341

第十一章评估策略性方案 341

人员的流动 369

决策的拟定是否来自所有的组织层级都合适的影响力 369

来自组织内之所有有关的功能，对决策拟定有否适当的影响 369

影响力 369

在主要组织有职位的人是否具有适当技能和能力 369

个人角色、责任、和关系之详述 369

跨范围小组的存在与品质以整合组织分散部分 369

正式的组织结构 369

有效运转的组织 369

组织的杠杆 369

组织的能力 369

管理承传过程的奖惩具有何种态度与行为 369

讯息、奖惩、和考核制度 369

讯息与考核制度是否能提供侦测与管理策略执行过程中所需的资料 369

考核与奖惩制度是否能激励完成策略性任务的行为 369

领导力 369

公司背景 369

大型公司的政策、程序、或文化影响策略执行过程的范围 369

管理改变朝向新策略性调整组织与模型：依序介入的问题 369

以任务为导向进行改变措施 369

结论 369

总经理与其高阶层小组是否能有效地增强事业性策略性任务的绩效 369

贝克顿·狄金逊公司 369

第五部管理策略性改变：连续策略与行动 369

第十二章策略性改变：组织重组以执行策略 369

以策略使组织再重组的系统性方法 369

三种策略执行的课题 369

寻找模式 369

TIP的记录 369

戏剧性结果 369

发展伙伴关系以便执行策略 369

跨部门的协调障碍 369

两个伙伴关系的模式 369

其余的组织是否清楚和同意策略性任务 369

通用电子公司的运作 369

如何为策略执行而发展伙伴关系 369

害怕的障碍 369

从前的假说障碍 369

诊断组织执行策略的能力 369

利益关系人成果 369

组织如何适当地应付所有的利益关系人——顾客、员工、股东的需要 369

策略性任务 369

组织的策略性任务是什么 369

是否高阶层小组清楚和同意关键性策略性任务 369

第十三章策略性改变：重塑操作的流程以执行策略 413

在生产上的流程重塑 413

有什么改变 413

步骤五：分析未来“应该是”的缺口 451

设计流程以及其结果的测量 451

步骤六：规划转移 451

步骤七：执行此改变 451

原型化此新模型 451

设计一个运作活动与流程的新模型 451

认定独特价值的主张 451

建立竞争标竿 451

洞察力 451

领导力 451

紧急的观念 451

游戏规划与结构 451

改变的能力 451

结论 451

第十四章策略性改变：透过规划与行政系统管理策略的拟定 451

步骤四：设计新流程 451

步骤三：评估目前流程 451

步骤二：认定与选择核心流程 451

步骤一：预见未来 451

重塑核心流程：架构 451

企业流程的改进与核心企业流程的重塑 451

一个系统的或全体性的观点 451

作为一种架构的价值链 451

宝洁与威玛百货联盟 451

产业流程 451

通用电子医疗系统 451

联邦快递的两次革新 451

公司内的流程 451

另一种方案：流程为主的方法 451

焦点是在流程上，而不是在功能上 451

认定关键性成功因素 477

认定关键性的报告或其他的结果 477

认定关键的外部资讯条件 477

发展内部资讯条件 477

建立PAS 477

评估技术条件 477

发展初始系统 477

结论 477

第十五章策略性改变：管理文化的程序 477

连结特定的组织背景 477

测量与评估程序 477

连结机制与绩效准则 477

资讯系统 477

策略性议题子系统 477

PAS解说 477

整合的策略性程序系统 477

个人与组织的绩效 477

连结其他各章 477

PAS：一些初步的评论 477

管理策略性改变的机制组织例行公事的改变 511

更新旧有符号的价值 511

惯例与策略性改变 511

辨认策略性改变的障碍 511

由策略性方向到关键性成功因素 511

在管理策略性改变之中的符号活动 511

变革所需的政治程序：与组织的符号相连 511

结论 511

第十六章改造策略与组织：由未来管理现在 511

组织中之策略发展 511

文化背景下的策略性管理 511

文化背景下的策略性规划问题 511

侦测策略性流动 511

策略性流动的风险 511

策略性流动 511

某些可行的典范案例 511

策略发展下之文化展望 511

政治策略 511

由未来管理现在 547

注释 547

改造的滑降 547

改造计划与产生重大突破的艺术 547

组织的审计 547

创造紧急性：探讨不可讨论的事物 547

管理争论 547

安置主要利益关系人 547

“行动”的陷阱 547

实行改造 547

开创一个有效力的未来 547

存在：隐藏的领域 547

一个新的领域——“存在的范域” 547

改变背景 547

为何要再创造 547

崔西·高斯、理查·帕斯卡、安斯尼·亚特斯 547

参考书目 576

作者简介 589