第1章 成本和业绩管理系统 1
1.1 第一阶段：不完善的财务报告系统 2
1.2 第二阶段：财务报告导向的系统 2
1.3 第三阶段：开发客户化的与管理相关的单立系统 4
1.4 第四阶段：整合的成本管理和财务报告系统 5
1.5 小结 6
案例 8
案例1-1 Bridgeton工业汽车配件和装配厂 8
案例1-2 Colorscope公司 12
案例1-3 联合太平洋(A) 25
案例1-4 联合太平洋(B) 40
案例1-5 Brookwood医疗中心(A)：一个成本有效的健康保健系统 50
案例1-6 印第安纳波利斯：市政服务业中的作业成本系统(A) 56
第2章 传统的两阶段成本系统：把资源消耗联系到成本中心和标的 67
2.1 直接成本分摊 67
2.2 间接成本分摊 68
2.3 数例 69
2.4 两阶段图 70
2.5 标准成本的局限：用于产品成本核算的弹性预算系统 73
2.6 传统成本的局限：反馈和学习系统 74
2.7 小结 75
案例 76
案例2-1 Seligram公司：电子检验业务 76
案例2-2 小松公司(B)：利润规划和产品成本核算 82
案例2-3 Mayers Tap 公司(A) 90
案例2-4 Mayers Tap 公司(B) 95
案例2-5 Mayers Tap 公司(C) 102
案例2-6 Mueller Lehmkuhl 有限责任公司 103
案例2-7 三菱Kasei公司：产品线成本系统 113
案例2-8 数字通信公司：编码设备分部 124
案例2-9 Metabo公司 134
案例2-10 Peoria引擎厂(A)：节选 143
第3章 第三阶段：学习与改进制度 155
3.1 非财务指标的作用 155
3.2 持续改进的财务信息 158
3.3 Kaizen成本制度 158
3.4 虚拟利润中心 159
案例 161
案例3-1 Romeo发动机厂(节略) 161
案例3-2 Analog设备公司：半生命周期系统 170
案例3-3 西铁城手表有限公司：成熟产品的成本节约 186
案例3-4 住友电子有限公司：Kaizen方案 193
案例3-5 得克萨斯伊斯特曼公司 203
案例3-6 Higashimaru酱油有限公司(A)：价格控制体系 216
案例3-7 奥林巴斯光学仪器有限公司(B)：职能组管理 226
第4章 作业成本法：绪论 236
4.1 为什么要应用作业成本系统：一个钢笔制造厂的例子 236
4.2 作业成本系统的基本原理 238
4.3 作业成本系统的设计 239
4.4 作业成本系统应用于何处 244
4.5 作业成本系统：准确性和成本的权衡 244
4.6 小结 245
案例 246
案例4-1 Classic钢笔公司 246
案例4-2 Westerm透析诊所(作业成本法与医疗) 249
案例4-3 西门子电动机厂(A)(节略) 253
案例4-4 John Deere元件厂(A)(节略) 257
案例4-5 John Deere元件厂(B) 274
第5章 对资源能力成本进行度量 285
5.1 对资源能力成本进行度量 286
5.2 作业成本法基本等式 287
5.3 约束性资源和弹性资源 288
5.4 从一种作业成本法资源应用模型到资源供应决策 290
5.5 过剩生产能力成本的分配 291
5.6 小结 291
案例 293
案例5-1 Micro Devices分部 293
案例5-2 Hogan包装公司 302
案例5-3 Insteel金属线产品公司：在安德鲁斯分厂运用的作业成本管理 302
案例5-4 Lehigh钢铁厂 309
第6章 制造企业的经营性和战略性作业成本管理 322
6.1 ABC：组织的成本函数 323
6.2 经营性ABM 323
6.3 经营性ABM：总结 326
6.4 战略性ABM：产品结构和定价 326
6.5 ABC产品赢利性：鲸鱼曲线 327
6.6 与产品相关的措施 329
6.7 小结 330
案例 331
案例6-1 Schrader Bellows(A) 331
案例6-2 Schrader Bellows(B) 339
案例6-3 Schrader Bellows(D-1) 347
案例6-4 Schrader Bellows(E) 349
案例6-5 Stream国际公司的作业成本管理 357
案例6-6 马克斯韦尔器具控制公司 373
第7章 针对客户和供货商的战略作业成本管理 391
7.1 销售、营销、分销和管理费用：固定、变动成本还是“超变动成本” 391
7.2 客户成本确定法 393
7.3 与供应商的关系 396
7.4 供应商持续成本 398
7.5 业务级和公司级费用的分配 398
7.6 品牌、生产线和渠道支持费用的分配 399
7.7 小结 403
案例 404
案例7-1 Kanthal(A) 404
案例7-2 皮尔斯伯里公司：客户驱动再设计 414
案例7-3 Seneca食品公司 430
案例7-4 Winchell照明设施公司(A) 432
案例7-5 Winchell照明设施公司(B) 447
第8章 战略作业成本管理：产品开发 456
8.1 为产品设计选择作业成本动因：精确性与影响行为 457
8.2 目标成本制 458
8.3 度量生命周期成本和赢利能力 462
8.4 小结 463
案例 464
案例8-1 惠普：Roseville网络分部 464
案例8-2 Tektronix:便携式仪器分部(A) 472
案例8-3 尼桑汽车制造有限公司：目标成本系统 482
案例8-4 奥林巴斯光学仪器有限公司(A)：对短生命周期产品的成本管理 495
案例8-5 Euclid工程公司 506
第9章 作业成本法在服务行业中的应用 523
9.1 竞争环境的改变 524
9.2 产品/服务成本的复杂性 525
9.3 服务型企业对产品和客户成本的需求 527
9.4 小结 529
案例 531
案例9-1 St.Catherine of Alexandria医疗中心 531
案例9-2 合作银行 539
案例9-3 制造商汉诺威公司：客户赢利能力报告 555
第10章 第四阶段：整合的成本系统 570
10.1 对系统整合的挑战 570
10.2 作业成本系统与经营性学习和改善系统的区别 572
10.3 作业成本系统和财务报告 573
10.4 互换性资源 573
10.5 第四阶段：整合的作业成本系统与经营性学习和改善系统 574
10.6 小结 576
10.7 互换性资源成本核算的数字练习 576
案例 578
案例10-1 Shionogi有限公司：产品和Kaizen成本系统 578
案例10-2 惠普：Queensferry电信分部 589
案例10-3 美国电话电报Paradyne公司 596
第11章 第四阶段：运用作业成本法编制预算及转移定价 609
11.1 为什么运用ABB 609
11.2 变动分析 615
11.3 转移定价 616
11.4 小结 617