第一章 什么是无障碍领导？ 1
笔比剑更有力量吗？ 2
领导就是谈话，谈话就是领导 2
“少一些谈话，多一些行动” 3
图0.1 本书中第二章以无障碍领导统一体为背景的结构图 6
底线症状（Bottom Line Symptoms） 7
什么是无障碍领导？ 8
领导的身份问题 9
我们为什么需要一种新的领导理论？ 10
表1.1 特许注册管理会计师协会（CIMA）对全球领导问题的调查 14
表1.2 CIMA对全球领导技能的调查 14
无障碍领导包括哪些内容？ 15
结束语 16
第二章 辩论、讨论和对话 19
表2.1 关键性谈话的传承 20
无障碍领导：极重要的定义 21
作为辩论、讨论和对话的关键性谈话 21
把三个阶段结合为一体 23
表2.2 辩论、讨论和对话的目标 24
图2.1 无障碍领导——各阶段如何结合为一体 27
表2.3 无障碍领导：使领导策略充满活力 27
关键性谈话的动态：尾声 30
表2.4 不同人群表现出的变革特点 31
图2.2 对变革持不同态度的人群的动态 32
结束语 32
展开辩论 37
第三章 辩论：听取双方意见 37
第一部分 辩论：提出设想 37
辩论中存在的危险 38
图3.1 回顾无障碍统一体 39
辩论是什么，它有什么用？ 39
提出设想 40
对看见的事物进行过滤（Filtering the Vision） 40
图3.2 管理人员的现实——这就是我们所见到的经过过滤后通向战略选择的路 41
图3.3 你的思维方式是如何影响到你的决策的 42
图3.4 无障碍模型（The Unplugged Matrix）——通过理解不同的人提出的问题来帮你沟通的一个框架 43
五点辩论策略 44
形成最佳商业案例 46
表3.1 辩论方式比较 47
从正式的辩论过程中学到的东西 51
开放所有传播渠道 53
选择适合的传送渠道 53
要预计到会有阻力 54
倾听新出现的论点 55
现在请稍等一下 56
图3.5 权力——参与统一体 56
改变思想 57
结束语 58
第四章 辩论：交流策略 61
无人接收 61
开展辩论 62
表4.1 五步辩论策略 62
利用辩论阶段的三种办法 63
组织的沟通策略的目的何在？ 66
选择合适的沟通渠道 68
图4.1 媒体和信息——传送复杂信息需要广泛的传送渠道 68
开放所有渠道 69
表4.2 媒体与信息相配：伦格尔与达夫特确定的为信息选择正确媒体的六条规则 69
利害相关团体势力大增 72
表4.3 悉尼·陶雷尔的七项核心价值及其联合原则 73
图4.2 设计与利害相关者的沟通 74
表4.4 利害相关者的标绘方法：与利害相关者团体沟通 76
图4.3 战术模型 77
表4.5 沟通中设想到的问题 79
听取新出现的论点 80
结束语 80
第二部分 讨论：对设想进行争论 85
第五章 讨论：变革的政治 85
不确定性的政治 86
政治的不确定性 87
变革与政治视觉缺失 88
变革的政治 91
力量政治（The Politics of Power）：成文的规则挑战未成文的规则 92
动力因素政治 95
人员政治 98
结束语 99
第六章 讨论：变革的复杂性 103
变革的复杂性 104
领导人能起重要作用吗？ 105
表6.1 领导人作用大吗？有些管理方面的研究人员认为作用不大 105
表6.2 产生自复杂科学的深刻见解能用于管理吗？ 107
图6.1 处于混乱边缘 108
图6.2 国家卫生局领导人的品质抓住了首席执行官们的想像力 110
图6.3 在关键时刻发生了什么情况？ 112
复杂组织的领导人到底是什么样子？ 115
对领导的探索就像对组织特点的探索 117
领导工作的新方向 121
结束语 122
第七章 讨论：引导舆论 125
重要的是信息而不是媒体 126
领导人的用语 126
真理是什么？ 128
辩论的科学 129
科学的辩论 130
反证确实性 132
表7.1 如何评估战略建议：战略分析努力 132
表7.2 沟通者的写作方式 135
速度、简单和感觉：传递信息 136
解释、问题的解决和背景：达到专题文章应有长度的讨论 140
表7.3 证明自己的论点：建造街区式的典型结构 142
表7.4 从点到点：人员、地方、时间和概念的连接 144
使讨论生动自然 145
结束语 146
第八章 讨论：在不知不觉中理解 149
进行个性探测 150
高层领导人对此如何理解？ 150
表8.1 对意义理解的属性 151
表8.2 想要探讨个性的高层领导人关于对意义理解的一览表 152
组织的个性：从持久到不稳定 153
影响个性的初步策略 154
支配性的个性能使优势持续 155
复杂的企业，变化无常的个性 157
搅乱个性 157
把语言作为对意义理解的现象 161
为以个性为基础的领导制定的一项对意义的理解议程 162
图8.1 复杂组织领导人的作用是谈话、解释和对意义的理解 163
把语言定位为对意义理解的催化剂 164
表8.3 对意义理解方面的一课：3M领导属性模型中的几个问题 165
图8.2 定位的三位一体 166
表8.4 对定位的理解 167
走向对话 168
图8.3 定位 168
图8.4a 通过谈话或没完没了的一系列的定位情节所出现的组织个性的活泼性 168
图8.4b 定位行为如何搅动组织个性 169
表8.5 故事讲述统一体：从支配到表达 169
图8.5 对意义的理解、对意义的解释和基于个性的领导 170
结束语 171
第九章 对话：倾听听众的意见 177
第三部分 对话：倾听见解 177
不是讨论，而是对话 178
了解自己的受众（听众） 179
形成你的公开发表的意见 179
表9.1 在无障碍领导中听众的作用及其需求 180
表9.2 进行沟通和用沟通方式解决问题时要掌握的三要素 180
图9.1a 以文字方式形成的说服力：网球结构 181
图9.1b 以文字方式形成的说服力：珠穆朗玛峰结构 181
把写作当做演出 182
图9.1c 以文字方式形成的说服力：壕沟结构 182
修辞学和演说技巧 184
表9.3 （使信息）到达听众的策略 185
非常公开的意见不一 187
表9.4 语气肯定的语言 188
图9.2 语言与价值之间的联系 189
领导人当演员或导演 190
领导人的戏剧 191
图9.3 无障碍领导这出戏是如何演出的 192
当领导：谁是群众？ 197
结束语 199
第十章 对话：用情感来领导 203
至关重要的谈话 204
强调任务神话的管理者 205
情感作为一种烟幕 206
表10.1 动力和社会动机的形成 208
刺激情感产生的因素 208
情感是什么？ 210
图10.1 接近一避开的矛盾以及为什么你不能总是得到你想要的东西 210
图10.2 情感的中心 212
表10.2 分析情感的基本原理 212
对情感的理解在实践中的应用 212
图10.3 对意义的理解受到打搅 213
什么是情感智力？ 214
情感与组织的变革 215
图10.4 什么是情感智力？它在我们的个性中处于什么位置？ 216
组织内的情感能力 218
企业如何让高层领导对待情感？ 218
挑战我们的自我感：不舒服的谈话 220
作为辩论、讨论和对话的情感能力 220
明天的情感研究议程 221
表10.3 在组织内能促进情感表达的行动 222
结束语 223
第十一章 对话：兴奋地倾听 227
序言 228
回顾无障碍领导统一体 228
表11.1 分析辩论、讨论和对话 229
表11.2 探讨对话的主要因素 230
从对话到倾听 231
关于对话的4种谈话 233
表11.3 同时进行的9种谈话：为什么倾听会如此困难 233
表11.4 对话统一体 234
表11.5 模型Ⅱ方式：更多地用引起争议的方式思考和交谈 236
我们留心倾听什么？ 239
寻找不舒服的谈话 240
图11.1 无障碍倾听——在与人们的谈话中我们要留心倾听些什么 241
提问在对话中的作用 242
对话的动态 243
权衡带着风险倾听的价值 246
结束语 248
第十二章 无障碍领导：组织作为谈话的中心会聚点 253
语言和无障碍领导 254
以合约为中心的组织 254
与利害相关者的谈话 256
以谈话为中心的组织 256
表12.1 将组织定义为以谈话为中心的主要文献概览 257
组织的谈话与语言倾向 260
组织作为以谈话为中心的组织 262
图12.2 以谈话为中心的组织的三维“分子”观察 262
图12.1 以谈话为中心的组织的二维简图 262
图12.3 组织始终是谈话的中心 263
以谈话为中心的价值观 264
价值导向的新文艺复兴观 264
图12.5 无障碍领导寻求理解 267
图12.4 务实型、变革型和以个性为基础的领导 267
什么是无障碍领导 268
结束语 271
图筹划策略：无障碍领导如何促进无障碍策略 275
无障碍策略和无障碍组织 275
参考文献 279