导论——迈向组织的卓越化 1
第Ⅰ部份 Z理论的人性面 11
1 人性化管理的发展步骤 11
Z理论的人性化管理才能的定义 12
Z理论人性化管理能力的发展阶段 12
结论 20
2 与员工建立体贴关系 22
体贴的过程 22
体贴的必要条件 23
两种体贴 26
体贴的原则 28
建立体贴关系 29
表示关怀的人性特质 33
表示关怀的组织性活动 34
阻碍体贴关系建立的活动 36
关怀的指标 37
对问题员工的关切 39
培育体贴关系的行动计画 40
有关体贴的一些有趣特征 41
结论 42
3 员工与主管间的信任 44
信任的定义 45
培育信任的先决条件 47
辨识信任指标 48
扩大信任的条件 49
妨碍信任的因素 50
维持员工基本需要与信任的关系 50
改善信任关系 51
结论 53
4 建立工作环境中的亲密关系 54
亲密关系的定义 54
亲密关系与尊重的维持 55
对建立亲密关系的几点建议 60
结论 63
5 直觉判断 64
大脑的运作 65
直觉的指标 69
直觉判断的优缺点 70
如何对员工做直觉判断 71
使用右脑的技巧 73
运用整个大脑 74
结论 75
第Ⅱ部份 Z理论的哲学 80
6 组织的本质 80
组织的社会经济目的 80
拟订社会经济目的的方法 81
价值哲学声明书 82
价值哲学的定义 83
价值哲学的种类 83
价值哲学说明书的层次 85
最高行政首长的价值哲学说明书 86
拟订CEO价值哲学声明书的两个方法 87
拟订CEO价值哲学声明书的原则 89
高阶管理当局价值哲学声明书的定义 89
彼此分享的价值哲学声明书 90
以名义组群法编拟价值哲学声明书 91
名义组群法的定义 92
如何运用名义组群法 92
名义组群法的优缺点 93
名义组群法所需资源 93
名义组群法的其他功用 97
执行名义组群法所需的人力资源 99
结论 99
任务 101
7 组织的任务 101
任务的目的 102
满足Z理论平等主义的必要条件 102
任务说明书的四种类型 103
发展任务的指导原则 106
拟订任务说明书 106
透过任务实行Z理论 111
结论 112
8 组织的特质 113
Z型组织特质的定义 114
组织特质说明书的目的 114
组织特质说明书的形成 114
组成特质说明书 117
完成特质说明书的指导原则 119
管理哲学的定义 120
管理哲学的形成过程 122
结论 124
9 组织目标的形成 125
定义组织的目的 125
组织目的声明书的基本要素 126
发展组织目的的技巧 128
编制组织目的声明书的方法 131
组织目的的形成 132
组织目的的设立标准 132
进行组织审计 134
组织审计的重要性 134
执行组织审计的技巧 135
结论 137
10 如何建立坚强的组织文化 138
建立坚强组织文化的技巧 138
组织哲学的宣导 140
管理当局在宣导过程中的角色 141
宣导组织哲学的程序 142
训练聚合 144
将责任转换为职能 146
宣导组织哲学的训练要素 156
评估组织文化 158
结论 162
11 训练 165
第Ⅲ部份 Z理论的实施 165
训练的定义 166
训练的目的 166
训练的获益 168
Z理论训练计划的比较分析 170
训练活动 171
Z型组织训练的状态 172
训练程序的推动 175
结论 176
12 终身雇用政策 178
终身雇用的解释 178
筹编终身雇用政策 180
在日本的终身雇用 182
为Z型组织雇用员工 185
日本企业的雇用方式 187
结论 190
13 前程规划 191
前程规划的定义 191
Z型组织中前程发展的推动力 192
Z型组织与A型组织在前程规划上的差异 192
前程规划的程序 193
前程规划 194
筹编员工的前程规划 196
Z型前程规划的推动程序 196
Z型前程规划的优缺点 199
工作轮调的定义 200
专才与通才间的差异 202
结论 203
14 绩效评估与升迁 204
绩效评估的定义 204
构成Z理论绩效评估程序的一些假设 205
Z理论绩效评估系统 206
Z型绩效检讨程序的要素 208
绩效评估的各阶段 212
A型组织与Z型组织绩效评估的比较分析 213
两种绩效评估报告格式 214
Z型绩效评估程式的必备条件 217
Z型绩效评估计画步骤 218
缓慢升迁 219
结论 220
15 一致性的决策 221
一致性的定义 221
构成一致的一些基本假定 222
采行一致性的先决条件 223
一致性的优点 223
多数原则与一致性之比较 224
达成一致性的步骤 226
一致性的三个模式 232
支持一致性的态度 235
阻碍一致性的态度 239
一致性的替代型态 241
与一致性有关的一般名词 243
结论 244
16 品管圈计画 245
品管圈定义 245
品管圈的其他名称 246
品管圈常解法的问题 247
品管圈应避免的问题 248
品管圈的目的 251
使品管圈运作 252
品管圈运作的各阶段 255
藉非圈内员工以强化品管圈 261
有效品管圈计画的标准 262
结论 264
单位品管圈计画 265
组织品管圈计画 265
17 品管圈如何解决组织的问题 265
单位品管圈计画与组织品管圈计画的差异 265
计画的规划程序 267
资源群及资源圈的理性基础 272
举行资源群及资源圈会议 273
管理圈 275
品管小组或管理圈会议 281
行政推荐会 286
计画策略推荐会 291
修正计画的规画程序 293
训练需要 294
为何需要推动人 294
评等程序 296
结论 296
18 建立团队：一项求变的协力过程 297
团队的定义 297
团队参与的好处 298
团队建立的先决条件 299
团队建立的阶段 302
团队效果的主要因素 310
影响团队的积极行为 313
团队建立的活动 314
促成或阻碍团队建立的因素 316
团队建立的训练需求 318
评估团队建立的程序 319
确保均衡的参与 319
社会互动 320
会议中的休息 320
认识新的成员 320
结论 321
19 员工激励活动 322
激励员工士气的活动 322
执行建议方案的技巧 328
员工分红计画的优缺点 332
阻碍员工分红制度实行的原因 333
结论 333