Part1概念篇 2
第1章绩效、绩效评核与绩效管理的意涵 2
1.1绩效的意涵 5
1.2绩效评核的意涵 6
强化绩效评核成效的方法 7
绩效评核的目的与定义 8
1.3绩效管理的意涵 9
绩效规划 10
教导与回馈 11
绩效评核 11
1.4绩效管理制度的实施责任 14
绩效管理制度实施的责任范围 14
绩效管理制度实施的责任内容 16
1.5绩效管理、组织文化与激励员工 18
绩效管理与组织文化 18
绩效管理与激励员工 19
1.6绩效管理的挑战 20
第2章绩效管理的迷思 24
2.1绩效管理的迷思 29
绩效管理不是管理问题的万灵丹 29
「以绩效论薪」不必然是绩效管理的必胜武器 30
2.2绩效的衡量基准 32
以产出为基准的绩效评核 32
以行为为基准的绩效评核 33
以职能为基准的绩效评核 33
2.3绩效管理考量的构面、方向与方法 35
任务绩效VS.背景绩效 35
财务性指标VS.非财务性指标 36
个人绩效VS.团队绩效 38
量化指标VS.质化指标 40
短期目标VS.长期目标 41
评核目的VS.发展目的 41
单人评核VS.多人评核 42
2.4绩效表现不佳原因之反思 43
员工工作绩效不佳的因素 43
第3章目标管理与绩效评核 48
3.1目标管理的由来与含义 52
目标管理的由来 52
目标管理的含义 52
3.2目标管理的差异与作用 54
目标管理与传统管理的差异 54
目标管理的作用 54
3.3目标管理的缺失 58
3.4基于目标的绩效评核 59
达成目标管理共识之关键 61
执行目标管理的特征 62
执行目标管理的原则 63
目标管理的沟通 64
目标管理的实施 66
第4章关键绩效指标 72
4.1关键绩效指标概述 77
关键绩效指标的含义 77
关键绩效指标的特点 77
4.2关键绩效指标的特征与功能 79
关键绩效指标的特征 79
关键绩效指标的功能 79
4.3关键绩效指标的设计程序 80
确定工作产出 80
建立关键绩效指标 81
设计绩效评核标准 84
评核关键绩效指标 84
Part2实务篇 96
第5章绩效回馈与面谈 96
5.1绩效面谈的目的与重要性 101
工作标准达成一致 101
探讨绩效未达标准的原因并制定绩效改进计画 102
管理者向员工传递组织的期望 102
规划个人绩效承诺书 102
5.2绩效回馈与面谈的原则 103
绩效回馈应当是经常性的 103
多让员工谈论自己的想法与自评 103
适度赞美来肯定员工的绩效贡献 104
注意绩效回馈的技巧 104
鼓励员工积极参与绩效回馈之过程 104
沟通的重心放「我们」之上 105
把重点放在解决问题上 105
5.3绩效面谈前的准备 105
管理者应该做的准备 106
员工应该做的准备 107
5.4绩效面谈的技巧 108
动之以情，晓之以理 108
营造融洽的气氛 109
尊重与倾听 109
面谈沟通方法因人而异 109
善于给员工弹性空间 110
以积极鼓励的方式结束面谈 110
5.5绩效评核之偏误与改善 111
宽松偏误、严格偏误、趋中偏误 111
月晕偏误、逻辑偏误、对比偏误、近时偏误 112
第6章三百六十度评核与回馈 122
6.1三百六十度评核与回馈的缘由、意涵、本质与目的 128
三百六十度评核与回馈的缘由 128
三百六十度评核与回馈的意涵 128
三百六十度评核与回馈的本质 130
三百六十度评核与回馈的目的 131
6.2三百六十度评核与回馈的效果衡量与培训机制 133
全方位三百六十度绩效管理的目的 134
三百六十度评核与回馈的效果衡量 134
三百六十度评核与回馈的培训机制 135
6.3三百六十度评核与回馈对象的定位 137
部属评核主管 137
同侪互评 138
顾客／供应商评核 138
6.4专案团队的三百六十度评核与回馈 138
6.5三百六十度评核与回馈的优点与缺点 140
三百六十度评核与回馈的优点 140
三百六十度评核与回馈的缺点 141
结语 142
第7章平衡计分卡 144
7.1平衡计分卡的由来、意涵与实施原则 149
平衡计分卡的由来 149
平衡计分卡的意涵 149
平衡计分卡实施原则 152
7.2平衡计分卡的构面与实施步骤 153
平衡计分卡的构面 153
平衡计分卡的实施步骤 156
7.3平衡计分卡的策略性导向 156
策略地图与行动方案 158
双循环流程 159
7.4实施平衡计分卡的困难与挑战 161
第8章团队绩效管理与评核 164
8.1团队绩效意义与管理 172
团队的意义 172
团队绩效管理 174
团队绩效评核参与者 175
8.2团队的特质、优点、特色与建议方向 177
团队的特质 177
团队对组织绩效的优点 179
团队导向之绩效管理五大特色 179
形塑组织团队发展之建议 181
8.3团队绩效评核七大流程 182
Part 3应用篇 194
第9章绩效管理与人力资源管理和发展整合 194
9.1策略性绩效管理的意义与功能 199
策略性绩效管理的意义 200
策略性绩效管理的功能 201
9.2绩效管理制度与人力资源的环境管理 202
组织人力资源环境因素 202
绩效管理与人力资源环境的关系 205
9.3职能与绩效发展 207
职能模型发展步骤 208
导入职能模型的关键成功因素 209
职场（职能）学习专业人员的角色 212
9.4绩效管理制度与任用管理 214
9.5绩效管理制度与训练发展 217
9.6绩效管理制度与薪酬福利 220
绩效管理与薪酬福利的关系 220
激励与绩效的关系 222
9.7绩效管理制度与员工关系 223
绩效与员工的关系 223
绩效管理是管理者与员工共同的责任 225
第10章跨文化国际绩效管理 230
10.1国际绩效管理的特点、评核与发展目标 236
跨文化管理的界面 236
国际绩效管理 237
国际绩效管理的策略发展 238
跨国企业绩效管理的基本程序 239
国际人力资源绩效管理的多元特色 240
国际绩效管理的评核与发展目标 241
10.2跨文化国际绩效管理差异性与分析 242
跨文化国际绩效管理存在的问题 242
影响员工绩效的因素 244
影响跨国企业绩效管理因素 245
外派人员职能与发展技能 246
国际绩效管理系统执行不佳的因素 247
外派失败的因素 248
10.3欧、美、日组织绩效管理与跨文化发展 249
美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异 249
欧美企业绩效管理模式 250
日本企业绩效管理模式 253
跨国企业在中国大陆的绩效管理 254
未来国际人力资源管理趋势 256
第11章公共部门绩效管理 262
11.1公共部门绩效管理背景 266
政府绩效管理的新思维 268
11.2公共部门绩效管理活动与功能 271
公共部门绩效管理之活动 271
企业型政府之特征 272
人力资源发展与组织整合概念 273
11.3英国与新加坡公共部门绩效管理经验 274
英国保守党政府的经验 274
新加坡政府的经验 275
英新两国公共部门绩效共通性 281
11.4公共部门绩效管理与发展新定位 283
未来公共部门绩效发展定位 285
形塑公共部门绩效管理系统 287
第12章绩效发展之辅导 292
12.1以绩效辅导提升员工工作绩效 296
12.2评核部属之绩效发展循环 297
XY理论风格 298
绩效发展循环机制 298
12.3评核部属绩效管理能力与方法 300
主管绩效管理能力之技巧 300
绩效面谈之时间管理 301
XY理论应用组织主从关系 301
12.4绩效评核改善计画之程序与步骤 302
绩效评核改善计画之设计程序 304
员工绩效低落之征状与处理步骤 305
12.5员工绩效发展——规划个人发展计画 306
12.6整合绩效金字塔 308
第13章绩效管理与发展趋势 314
13.1员工发展与绩效管理 318
员工发展的意义 318
组织策略与员工发展 320
13.2企业文化与绩效管理 321
以绩效为基本导向之企业文化 322
绩效管理端赖于企业文化的良好沟通平台 323
13.3绩效谘询的价值 324
13.4组织绩效发展之趋势 326
绩效管理制度与人力资源管理的趋势管理 326
附录 332
一、绩效评核作业说明书范例 332
二、绩效评核作业说明书范例 341
参考文献 353
中英文索引 362