第1章 以价值观为本 1
以人为本的困惑 3
享受福利不出力是以人为本吗 4
人情管理是以人为本吗 5
淘汰不合格员工违反了以人为本吗 6
以人为本是要求福利的理由吗以价值观为本领导 10
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 14
韦尔奇的用人图 14
中国经典的用人智慧——“德”与“才” 16
你在组织中的哪个位置 18
以什么人为本 20
分类用人 20
四种利益相关者 22
卸磨杀驴对不对 23
以价值观为本用人 24
如何实施价值观型领导 28
实施方法 28
人的价值观形成动机 30
实施效果 31
第2章 价值认同 33
打造共同的平台 34
实现自我的平台 34
凝聚力来自哪里 37
同事的能力撑起平台 38
人本管理不是个人主义的保护伞 40
塑造与组织匹配的能力和价值观 42
认同才能做好职业经理人 42
认同减少逆反 44
员工要认同公司的核心价值观 47
找到自己认同的组织 48
招聘认同的员工 50
祝福企业 50
竞争与留人 52
企业竞争的三个层次 52
留人措施的三种困惑 53
“人才留”而不是“留人才” 56
如何让人才自动留下 60
认同产生追随 61
做追随者不做打工仔 61
主人翁心态 62
人人都在实现自我价值 64
约束定数原理 77
孙悟空的金箍哪里去了 77
约束定数 78
制度覆盖不到的地方价值观起作用 80
你能走多远取决于与谁同行 82
优秀组织的价值观 85
个人如何适应组织的变化 86
第3章 认同的核心是价值观 93
认识企业核心价值观 95
核心价值观 95
价值观与核心价值观 97
个人价值观与组织价值观 98
个人价值观 98
组织价值观 99
个人行为反映组织的价值观 102
价值观的形成与提炼 104
价值观形成的路径 104
价值观提炼——西门子会司 108
价值观培育——中油测井公司 113
价值观演进——招商银行 117
价值观实施方式 123
价值观实施三种路径 123
制度塑造出价值观 123
行为之纲 132
行为、动机、价值观、结果之间的关系 132
因为认同而来 135
让不同价值观的人离开 136
大事成于微 138
如何消除沟通差距 141
第4章 认同文化的建 145
企业文化的构成及其影响 146
企业基业长青的核心 146
领导者是大脑，员工是手脚 148
万科的价值观领导 151
如何适应企业文化 154
如何实现企业文化的认同 156
如何把价值观传递给“80后”员工 157
认同文化缔造团队精神 159
华为公司的团队缔造 160
中油测井公司的国际团队文化 164
领导者是价值观的孵化器 170
郭台铭的强势企业文化 170
避免形成太监文化 174
领导者对自己的经营行为负责 177
传播价值观要身体力行 178
所有的工商管理理论都是盲人摸象 182
以价值观为本 185
清醒、认同、敬业 185
建立核心竞争力和执行力 187
人是结构化组织中的一个节点 190
刚柔并济使团队团而不散 191
团队是员工价值实现的平台 191
团队的目标要一致 192
团队成员 193
团队领导者 194
价值观不一致的危害 196
以价值观为本的销售管理案例 197
价值观执行——易讯科技 197
第5章 培养追随力 203
追随与追随力 204
做事业的追随者 204
做领导者之前先做追随者 205
管理上级 207
领导者通过有效反馈塑造追随者 209
优秀追随者的四个条件和17项素质 210
优秀追随者的四个条件 210
优秀追随者的17项素质 211
做个有效的追随者 217
区分有效和无效追随 217
平凡而不平庸 219
追随者的五种追随风格 220
有效追随的九点建议 220
后记 222
参考文献 229