第一部分 让人才管理成就卓越组织 3
第一章 卓越组织的基石：人才管理模型 3
人才纲领 3
人才战略 4
人才管理系统 6
测评工具 6
360度评估 10
诊断工具 10
监控过程 11
第二章 提炼胜任力 13
忽视胜任力会对你公司造成怎样的损害 13
胜任力模型的使用 14
警惕：胜任力也可能对你的公司产生消极影响 14
通用模型 15
构建关键角色的胜任力模型 17
构建基于职类的胜任力模型 19
行为标杆 20
利用胜任力模型支撑人力资源系统和流程 20
第三章 胜任力模型构建 22
案例研究 24
第四章 构造面向未来的劳动力：塑造新的胜任力 32
组织转型对于人才和素质模型的影响 34
成为领导者或者高级专业人才 36
领导者常犯的错误 40
第五章 绩效考核助力组织成功 44
行为与结果 45
行为维度 45
职类素质 46
结果维度 47
工作中的“大石块” 47
绩效测量是否有效 48
项目和目标 48
容易被忽视的部分 48
如何构建理想的绩效管理体系 49
那么绩效考核为什么还会失败 51
无限放大的自我错觉 51
第六章 全员绩效测量 53
常见测量错误一：过多的团队测量指标 53
常见测量错误二：迷信过程和行为能带来高绩效 54
常见测量错误三：评估频次过低 56
常见测量错误四：失控的衡量指标 57
常见测量错误五：衡量指标的权重带来的问题 57
最佳实践一：选择适当数量的衡量指标 58
最佳实践二：从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标 59
最佳实践三：采用IT系统经常为员工提供反馈 59
最佳实践四：设定可靠的目标，引入对比数据 59
最佳实践五：各层级衡量指标的对齐 60
第七章 开展绩效评估以提升人才质量 62
更有效的谈话提升绩效评估效果 62
采用更好的绩效流程 65
有效绩效管理 66
领导层的支持 68
让EPM真正有效 69
有效使用绩效评估和EPM 71
第八章 中高层管理人才的评估 72
中高层管理人才范畴 73
中高层管理人才绩效评估指南中的标准词汇 73
发展有效的中高层管理人才评估标准 74
中高层管理人才绩效测量 74
中高层管理人才绩效评估流程 77
中高层管理人才的绩效反馈 80
绩效评估产出 81
第九章 选择正确的绩效考核方式 84
选择考核体系 84
设计绩效考核项目 86
选择评估者 86
评估方法 87
特质导向的绩效考核过程 89
行为导向的绩效考核过程 90
技能导向的绩效考核过程 91
结果导向的绩效考核过程 93
结果的衡量标准 93
比较各类考核项结果 94
设计结果考核项 95
结果导向的绩效考核过程 96
附件A：绩效考核诊断 97
附件B：绩效考核样例 98
附件C：结果导向的绩效提升项目 101
第十章 通过员工价值交换提高绩效 103
我们如何到达这里 103
超越EVP—— EVE 104
西南航空公司 106
期望一奖励比率 107
高绩效文化的归因 107
创建有效的EVE 108
超越单方面的EVP 111
第十一章 整合继任计划和职业规划 113
定义专有名词 113
对继任计划和职业规划产生兴趣的原因 114
为什么继任计划和职业规划项目应该整合及怎样整合 115
继任计划和职业规划项目最佳实践 116
确定继任计划和职业规划策略最佳时间 117
制定方针、目标、角色和职责 117
澄清当前工作职责和工作胜任力 117
管理和衡量绩效 118
招聘和选择有才能的人以满足目前和未来的需求 118
保持未来工作职责、员工胜任素质与公司战略一致 118
评估晋升潜力 119
通过个人发展计划和行动来缩小发展的差距 120
人才留任和知识传承 120
结合目标评估项目结果 121
第十二章 发现每个员工的成长潜力 125
过去组织如何识别人才 125
为什么每个员工需要展示成长能力 126
早期发现人才 127
成功的领导者不需要完美，但是需要在关键领域展现特质 128
水晶球1：高潜质领导人如何处理商业事务 128
水晶球2：高潜质领导人才如何与人相处 130
水晶球3：高潜质领导人才如何展现自己 130
公司选拔领导人的方式 131
第十三章 继任规划体系的设计 134
第一步：确定人才管理目标 134
第二步：确定效果评估指标和基线数据 135
第三步：确定范围、标准、定义和政策 136
第四步：开发用于测评和追踪继任者的工具 138
第五步：沟通和发布！行动第一 138
第十四章 良好继任的实践讨论 140
四种人才盘点 140
明确你需要什么 141
掌握合适的时间 142
确定影响力 142
观察会议室里发生了什么 143
注意在会议室外面发生了什么 146
利用盘点来分享人才 146
后来你说了吗 147
第十五章 全员职业发展 151
职业发展面临的变化 151
职业发展计划需绑定继任计划 152
职业发展的新模型 153
组织层面 155
管理层面 155
员工层面 156
HR的重要角色 157
环境中的机会 158
获得支持和认同 159
挑战 160
第十六章CEO接班人计划 161
过渡期的准备 161
选择接班人 163
辅导接班人 164
交接指挥棒 165
第十七章 董事会如何确保CEO敏捷继任 167
CEO继任是一个过程，而不是一个事件 167
CEO继任是一项战略性举措 168
评估“适合”的个性特征 169
培育足够的候选人 169
CEO必须领导继任全过程 170
为培养内部候选人创建领导力发展计划 170
董事会要亲自了解核心候选人 170
关注外部候选人 171
继任过程需要有明确的规则和数据驱动 171
帮助继任者胜任CEO的角色 172
第二部分 采用教练技术、培训和人才发展手段推动人才管理进程 177
第十八章 培训与发展：学习与绩效面临新环境 177
培训与发展职责1：定向学习与开发计划 177
培训与发展职责2：管理内容开发与实施 179
培训与发展职责3：有效传递学习内容 180
培训与发展职责4：培训与发展的价值定位评估 184
贝克休斯公司培训与发展方面的成功实践 185
第十九章 开发全体员工：测量至关重要 188
战略责任法 189
平衡计分卡 189
为什么采用计分卡 190
参与者 190
委托人 190
开发计分卡数据 190
计分卡评估的五个层级 191
计分卡的测量与评估框架 191
计分卡指导原则 192
建立计分卡 193
指标与投入 193
反应、满意度及计划行动（第一级） 193
学习（第二级） 194
应用与实施（第三级） 195
业务影响（第四级） 195
投资回报（第五级） 196
无形的测量指标 197
交流计分卡 197
计分卡的挑战 198
第二十章 开发顶尖人才：指导原则、方法论及实践 200
催化事件一 200
催化事件二 200
指导原则 201
方法论 203
顶尖人才开发 206
对未来的启示 207
第二十一章 教练计划成就期待：建立关系和培养人才 213
积极情绪引导法和消极情绪引导法 214
获得持久、期望的改变的教练过程 215
生理影响：积极情绪引导和消极情绪引导的体验 217
情绪感染和激励关系 220
第二十二章 应用360度反馈和教练技术发展领导力 224
360度反馈过程 224
评估潜能 225
胜任力模型 225
填补领导力差距 226
辅导和提升 227
推进反馈面谈 228
保证反馈成功的几个步骤 229
第二十三章将360度评估反馈技术应用于人才发展 232
关于360度反馈评估的流行观点 232
应用360度反馈的影响趋势 233
选择反馈工具 233
让工具为你的员工服务 236
反馈的应用 237
制定尽可能多的追踪活动 238
案例研究1 239
案例研究2 240
第二十四章 培养企业社会责任的教练技术 241
教练准备 242
教练过程 244
第二十五章 教练、培训和开发在人才管理中的实践 251
为有才干的员工制定一个学习与发展计划 252
教练 253
第三部分 让薪酬成为人才管理计划中不可或缺的一部分 261
第二十六章 以差异化薪酬推动人才管理 261
为差异化定义一个模型：从职位入手 261
你希望由市场来决定你企业中谁最有价值吗 262
为差异化定义一个模型：细分人才 262
雇佣价值定理 263
建立一个有效的薪酬基础 264
识别并奖励 265
不仅仅是执行 266
结构 266
市场薪资细分 268
激励-绩效面临的挑战 269
结论和需要牢记的关键点 270
第二十七章 激励你的顶尖人才 272
整体激励 272
投资回报率 274
促使员工具有高敬业度 275
理论联系实际 277
互惠双赢 279
更多促使员工成功的因素 279
第二十八章 应用长期激励留住顶尖人才 281
未来的前景 281
长期激励的类型和作用 282
股票期权 283
限制股股份 283
绩效计划 284
需要考虑的关键问题 284
第二十九章 应用薪酬福利提升员工参与和敬业度 287
什么是员工参与 287
什么是员工敬业度 289
员工参与和员工敬业的关系 290
员工敬业度和企业产出 290
薪酬对员工参与和敬业度的重要性 292
薪酬对参与度、敬业度和组织成果产生的影响 292
对临时雇员的激励 295
第四部分 让人才管理进程推动企业文化建设 301
第三十章 建立人才管理文化 301
人才管理接受度模型 303
第一步：企业领导者的人才观 303
第二步：部门领导的人才观 305
第三步：流程建设 305
第四步：通过指导联盟加强组织承诺 306
第五步：管理者也是人才领导者 307
第六步：雇员作为人才和职业发展的发起者 307
新人才管理“学院型公司” 308
第三十一章 文化与人才管理的结合 311
定义文化和人才 311
定义人才 313
将Stair文化模型与真实的组织人才模型联系起来 314
文化改变的5个阶段 315
新的领导者 315
第三十二章 建立成功文化：CEO必知 317
组建卓越的团队 317
整合的人才管理计划的五个关键元素 318
创建成功的文化 325
第三十三章 让入职培训成为人才管理的工具 326
入职培训是什么 326
入职培训为何如此重要 326
不断优化入职培训过程的好处 326
入职培训指导原则 328
入职培训和每个人相关 329
询问恰当的问题 329
引导入职培训过程的11个问题 329
第三十四章 员工敬业度与人才管理 335
关于敬业度 335
敬业度的挑战 336
敬业度驱动因素 337
一个广泛的系统性方法 338
敬业度的群体驱动因素 338
敬业度的个人驱动因素 339
最佳实践建议 340
提高工作场所的舒适感 340
提供职业发展机会 341
让敬业度成为领导力培养的重要内容 341
营造一种充满敬业的氛围 342
强调有效的沟通 342
第三十五章 营造充满创造力和创新精神的企业文化 344
企业关注点1：创造力VS创新 347
企业关注点2：高创造力个体的特征 348
企业关注点3：构建创新过程的重要性 349
企业关注点4：对高创造力员工的奖励和激励 352
企业关注点5：在公司不要怕失败 353
附录A提高创造力的工具和技术 355
第三十六章 通过员工敬业度构建稳固的企业文化 361
界定和测量幸福感 363
改变员工的观点 364
内部效能支持的重要作用 366
创造持续高绩效 366
第三十七章 解放人才，服务于企业可持续发展 368
在全球化的人类和生态规划背景下定义可持续发展 369
为什么要在人才管理中整合可持续发展性：道德责任 370
做起来：将可持续发展、人才管理体系和流程整合起来的原理、框架和工具 371
指导原则：将可持续发展整合到人才管理中的指导原则 371
领导力发展 373
绩效管理 373
框架：将顶尖人才纳入企业可持续发展建设的框架 374
将可持续发展整合进人才管理体系与流程的关键工具 376
新世纪的新征程：全体各就各位 377
第三十八章 人才管理中的伦理问题：我们的组织行为应该是什么样子的 379
我们应该遵照谁的伦理标准 379
商业伦理与一般伦理是否有区别 380
伦理可以被教育吗 381
商业领袖们是否应该为他们的追随者提供伦理教育 382
怎样才能让伦理不只是空谈 383
第三十九章 协作：在非正式关系中挖掘最大价值 387
定义协作 388
协作的四种类型 389
培养协作关系 390
让协作可见 392
前进型协作 392
补救型协作 394
自组织型协作 395
第四十章 创造灵活的组织文化赢得竞争优势 398
灵活的组织文化——公司未来成功的关键 398
人才通道——一个关键的焦点领域 398
紧跟势头 399
士气——员工留任的关键因素 399
人才多样化——一个人才管理议题 400
多样化？包容性？二者有差别吗 400
多样化+包容性＝文化灵活性 401
这对你的企业意味着什么 402
第四十一章 构建高绩效和高潜能女性的人才池 404
高级人才流失 404
商业案例 405
研究的成果 407
人才多样化的实践 409
战略和指南 410
组织指南清单 411
女性指南清单 412
第五部分 人才分析与规划技术助力人才管理实践 417
第四十二章 人才乘法：提升组织绩效 417
人才与高绩效 417
人才乘法 418
乘法的力量 418
从星级球员到星级团队 419
人才乘法如何创造价值 419
提高个体和集体绩效：UPS和Marriott的案例 419
使战略性转变成为可能：GE和Goldeorp的案例 421
扩大创造价值的机会：UPS和Google的案例 422
修炼人才乘法的独特能力 423
将他们融为一个整体 424
第四十三章 人力规划：商业战略与人才战略的结合 426
人力规划到底是什么 427
人力规划成熟度模型 428
如何提高人力规划能力 431
非常值得的努力 433
第四十四章 将人力规划融入人才管理 434
人力规划的演变 435
战略人力规划的五步骤 436
人才管理和人力优化的未来蓝图 443
第四十五章 人才管理新工具：分析型时代的到来 445
价值曲线分析 445
用分析来驱动战略 447
关键人才部门 448
重要业务角色 449
领导力需求 451
绩效要求 452
理解员工价值取向 453
人才战略与人力资本仪表盘 454
第四十六章 人才规划中业务部门主管的角色 456
在人才管理中，业务部门主管的角色的转变 456
业务部门主管的人才管理要素 458
评估甄选人才 458
绩效计划 459
教练开发 459
业务部门主管的胜任力辅导 460
绩效结果的考核和奖励 461
人力资源部门的角色 462
第四十七章 让招聘成为人才管理流程的一部分 464
招聘面临的挑战是什么？为什么说招聘面临挑战 464
战略眼光看招聘：主动式招聘 464
当今的企业理解招聘的重要性吗 465
“低优先级”综合征一 465
“低优先级”综合征二 466
招聘策略——什么该做，什么不该做 467
现今的趋势使得招聘更加艰难 468
后婴儿生育高峰的统计 469
企业和其他大型组织日益增长的复杂性和技术性特点 469
关注技术能力和绩效的价值：美国人才流失 470
双职工家庭的聘用：搬迁和其他问题 470
第四十八章 将再就业辅导纳入人才管理战略 471
再就业辅导在企业中的作用 471
为什么企业需要再就业辅导服务 472
再就业辅导服务要随需而变 472
人才规划中纳入再就业辅导服务的最佳实践 474
第四十九章 开发人才管理信息系统 480
人才管理信息系统开发的要素 480
人才信息系统 480
KenCrest人才库 483
把招聘作为一个战略工具：Valero Energy Corporation 484
薪酬管理：Exelon Corporation 485
制定企业信息系统战略 486
第五十章 实施自动化的人才管理系统 487
开始阶段：找出最大的问题或机会 487
评估风险并创建试点项目 489
选择适合企业的技术 490
应用实施方法论 492
沟通以推动长期价值 493
第六部分 创新思维塑造组织的人才管理 497
第五十一章 运用人才资产框架重塑人才管理 497
人才管理的来龙去脉 497
价值追求 499
ACE的三大要素 501
ACE模型的影响 502
哪种组合是你的最佳模式 503
测量ACE 504
ACE的驱动力 504
ACE的启示 505
人才管理的内涵 506
第五十二章 马歇尔化人才观：基于协作的人才管理方法 510
关于人才的比喻 510
11个关于人才的观点 511
第五十三章 全球化人才管理 522
新的全球化环境 522
全球化的驱力 523
全球文化、政策、法规 524
全球化困境：标准化还是本土化 525
全球人才管理实践 526
第五十四章 优秀人才管理能力模型 532
人才管理的定义 532
人才管理4+2能力模型 533
四种核心 534
产生差异的两种特质 536
第五十五章 政府机构中的人才管理领导力 538
整合一致的人才管理 539
政府机构中的人才管理领导力 539