人才管理 甄选、开发、提升最优秀的员工，让人才成为组织的持续竞争优势PDF电子书下载

第一部分 让人才管理成就卓越组织 3

第一章 卓越组织的基石：人才管理模型 3

人才纲领 3

人才战略 4

人才管理系统 6

测评工具 6

360度评估 10

诊断工具 10

监控过程 11

第二章 提炼胜任力 13

忽视胜任力会对你公司造成怎样的损害 13

胜任力模型的使用 14

警惕：胜任力也可能对你的公司产生消极影响 14

通用模型 15

构建关键角色的胜任力模型 17

构建基于职类的胜任力模型 19

行为标杆 20

利用胜任力模型支撑人力资源系统和流程 20

第三章 胜任力模型构建 22

案例研究 24

第四章 构造面向未来的劳动力：塑造新的胜任力 32

组织转型对于人才和素质模型的影响 34

成为领导者或者高级专业人才 36

领导者常犯的错误 40

第五章 绩效考核助力组织成功 44

行为与结果 45

行为维度 45

职类素质 46

结果维度 47

工作中的“大石块” 47

绩效测量是否有效 48

项目和目标 48

容易被忽视的部分 48

如何构建理想的绩效管理体系 49

那么绩效考核为什么还会失败 51

无限放大的自我错觉 51

第六章 全员绩效测量 53

常见测量错误一：过多的团队测量指标 53

常见测量错误二：迷信过程和行为能带来高绩效 54

常见测量错误三：评估频次过低 56

常见测量错误四：失控的衡量指标 57

常见测量错误五：衡量指标的权重带来的问题 57

最佳实践一：选择适当数量的衡量指标 58

最佳实践二：从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标 59

最佳实践三：采用IT系统经常为员工提供反馈 59

最佳实践四：设定可靠的目标，引入对比数据 59

最佳实践五：各层级衡量指标的对齐 60

第七章 开展绩效评估以提升人才质量 62

更有效的谈话提升绩效评估效果 62

采用更好的绩效流程 65

有效绩效管理 66

领导层的支持 68

让EPM真正有效 69

有效使用绩效评估和EPM 71

第八章 中高层管理人才的评估 72

中高层管理人才范畴 73

中高层管理人才绩效评估指南中的标准词汇 73

发展有效的中高层管理人才评估标准 74

中高层管理人才绩效测量 74

中高层管理人才绩效评估流程 77

中高层管理人才的绩效反馈 80

绩效评估产出 81

第九章 选择正确的绩效考核方式 84

选择考核体系 84

设计绩效考核项目 86

选择评估者 86

评估方法 87

特质导向的绩效考核过程 89

行为导向的绩效考核过程 90

技能导向的绩效考核过程 91

结果导向的绩效考核过程 93

结果的衡量标准 93

比较各类考核项结果 94

设计结果考核项 95

结果导向的绩效考核过程 96

附件A：绩效考核诊断 97

附件B：绩效考核样例 98

附件C：结果导向的绩效提升项目 101

第十章 通过员工价值交换提高绩效 103

我们如何到达这里 103

超越EVP—— EVE 104

西南航空公司 106

期望一奖励比率 107

高绩效文化的归因 107

创建有效的EVE 108

超越单方面的EVP 111

第十一章 整合继任计划和职业规划 113

定义专有名词 113

对继任计划和职业规划产生兴趣的原因 114

为什么继任计划和职业规划项目应该整合及怎样整合 115

继任计划和职业规划项目最佳实践 116

确定继任计划和职业规划策略最佳时间 117

制定方针、目标、角色和职责 117

澄清当前工作职责和工作胜任力 117

管理和衡量绩效 118

招聘和选择有才能的人以满足目前和未来的需求 118

保持未来工作职责、员工胜任素质与公司战略一致 118

评估晋升潜力 119

通过个人发展计划和行动来缩小发展的差距 120

人才留任和知识传承 120

结合目标评估项目结果 121

第十二章 发现每个员工的成长潜力 125

过去组织如何识别人才 125

为什么每个员工需要展示成长能力 126

早期发现人才 127

成功的领导者不需要完美，但是需要在关键领域展现特质 128

水晶球1：高潜质领导人如何处理商业事务 128

水晶球2：高潜质领导人才如何与人相处 130

水晶球3：高潜质领导人才如何展现自己 130

公司选拔领导人的方式 131

第十三章 继任规划体系的设计 134

第一步：确定人才管理目标 134

第二步：确定效果评估指标和基线数据 135

第三步：确定范围、标准、定义和政策 136

第四步：开发用于测评和追踪继任者的工具 138

第五步：沟通和发布！行动第一 138

第十四章 良好继任的实践讨论 140

四种人才盘点 140

明确你需要什么 141

掌握合适的时间 142

确定影响力 142

观察会议室里发生了什么 143

注意在会议室外面发生了什么 146

利用盘点来分享人才 146

后来你说了吗 147

第十五章 全员职业发展 151

职业发展面临的变化 151

职业发展计划需绑定继任计划 152

职业发展的新模型 153

组织层面 155

管理层面 155

员工层面 156

HR的重要角色 157

环境中的机会 158

获得支持和认同 159

挑战 160

第十六章CEO接班人计划 161

过渡期的准备 161

选择接班人 163

辅导接班人 164

交接指挥棒 165

第十七章 董事会如何确保CEO敏捷继任 167

CEO继任是一个过程，而不是一个事件 167

CEO继任是一项战略性举措 168

评估“适合”的个性特征 169

培育足够的候选人 169

CEO必须领导继任全过程 170

为培养内部候选人创建领导力发展计划 170

董事会要亲自了解核心候选人 170

关注外部候选人 171

继任过程需要有明确的规则和数据驱动 171

帮助继任者胜任CEO的角色 172

第二部分 采用教练技术、培训和人才发展手段推动人才管理进程 177

第十八章 培训与发展：学习与绩效面临新环境 177

培训与发展职责1：定向学习与开发计划 177

培训与发展职责2：管理内容开发与实施 179

培训与发展职责3：有效传递学习内容 180

培训与发展职责4：培训与发展的价值定位评估 184

贝克休斯公司培训与发展方面的成功实践 185

第十九章 开发全体员工：测量至关重要 188

战略责任法 189

平衡计分卡 189

为什么采用计分卡 190

参与者 190

委托人 190

开发计分卡数据 190

计分卡评估的五个层级 191

计分卡的测量与评估框架 191

计分卡指导原则 192

建立计分卡 193

指标与投入 193

反应、满意度及计划行动（第一级） 193

学习（第二级） 194

应用与实施（第三级） 195

业务影响（第四级） 195

投资回报（第五级） 196

无形的测量指标 197

交流计分卡 197

计分卡的挑战 198

第二十章 开发顶尖人才：指导原则、方法论及实践 200

催化事件一 200

催化事件二 200

指导原则 201

方法论 203

顶尖人才开发 206

对未来的启示 207

第二十一章 教练计划成就期待：建立关系和培养人才 213

积极情绪引导法和消极情绪引导法 214

获得持久、期望的改变的教练过程 215

生理影响：积极情绪引导和消极情绪引导的体验 217

情绪感染和激励关系 220

第二十二章 应用360度反馈和教练技术发展领导力 224

360度反馈过程 224

评估潜能 225

胜任力模型 225

填补领导力差距 226

辅导和提升 227

推进反馈面谈 228

保证反馈成功的几个步骤 229

第二十三章将360度评估反馈技术应用于人才发展 232

关于360度反馈评估的流行观点 232

应用360度反馈的影响趋势 233

选择反馈工具 233

让工具为你的员工服务 236

反馈的应用 237

制定尽可能多的追踪活动 238

案例研究1 239

案例研究2 240

第二十四章 培养企业社会责任的教练技术 241

教练准备 242

教练过程 244

第二十五章 教练、培训和开发在人才管理中的实践 251

为有才干的员工制定一个学习与发展计划 252

教练 253

第三部分 让薪酬成为人才管理计划中不可或缺的一部分 261

第二十六章 以差异化薪酬推动人才管理 261

为差异化定义一个模型：从职位入手 261

你希望由市场来决定你企业中谁最有价值吗 262

为差异化定义一个模型：细分人才 262

雇佣价值定理 263

建立一个有效的薪酬基础 264

识别并奖励 265

不仅仅是执行 266

结构 266

市场薪资细分 268

激励-绩效面临的挑战 269

结论和需要牢记的关键点 270

第二十七章 激励你的顶尖人才 272

整体激励 272

投资回报率 274

促使员工具有高敬业度 275

理论联系实际 277

互惠双赢 279

更多促使员工成功的因素 279

第二十八章 应用长期激励留住顶尖人才 281

未来的前景 281

长期激励的类型和作用 282

股票期权 283

限制股股份 283

绩效计划 284

需要考虑的关键问题 284

第二十九章 应用薪酬福利提升员工参与和敬业度 287

什么是员工参与 287

什么是员工敬业度 289

员工参与和员工敬业的关系 290

员工敬业度和企业产出 290

薪酬对员工参与和敬业度的重要性 292

薪酬对参与度、敬业度和组织成果产生的影响 292

对临时雇员的激励 295

第四部分 让人才管理进程推动企业文化建设 301

第三十章 建立人才管理文化 301

人才管理接受度模型 303

第一步：企业领导者的人才观 303

第二步：部门领导的人才观 305

第三步：流程建设 305

第四步：通过指导联盟加强组织承诺 306

第五步：管理者也是人才领导者 307

第六步：雇员作为人才和职业发展的发起者 307

新人才管理“学院型公司” 308

第三十一章 文化与人才管理的结合 311

定义文化和人才 311

定义人才 313

将Stair文化模型与真实的组织人才模型联系起来 314

文化改变的5个阶段 315

新的领导者 315

第三十二章 建立成功文化：CEO必知 317

组建卓越的团队 317

整合的人才管理计划的五个关键元素 318

创建成功的文化 325

第三十三章 让入职培训成为人才管理的工具 326

入职培训是什么 326

入职培训为何如此重要 326

不断优化入职培训过程的好处 326

入职培训指导原则 328

入职培训和每个人相关 329

询问恰当的问题 329

引导入职培训过程的11个问题 329

第三十四章 员工敬业度与人才管理 335

关于敬业度 335

敬业度的挑战 336

敬业度驱动因素 337

一个广泛的系统性方法 338

敬业度的群体驱动因素 338

敬业度的个人驱动因素 339

最佳实践建议 340

提高工作场所的舒适感 340

提供职业发展机会 341

让敬业度成为领导力培养的重要内容 341

营造一种充满敬业的氛围 342

强调有效的沟通 342

第三十五章 营造充满创造力和创新精神的企业文化 344

企业关注点1：创造力VS创新 347

企业关注点2：高创造力个体的特征 348

企业关注点3：构建创新过程的重要性 349

企业关注点4：对高创造力员工的奖励和激励 352

企业关注点5：在公司不要怕失败 353

附录A提高创造力的工具和技术 355

第三十六章 通过员工敬业度构建稳固的企业文化 361

界定和测量幸福感 363

改变员工的观点 364

内部效能支持的重要作用 366

创造持续高绩效 366

第三十七章 解放人才，服务于企业可持续发展 368

在全球化的人类和生态规划背景下定义可持续发展 369

为什么要在人才管理中整合可持续发展性：道德责任 370

做起来：将可持续发展、人才管理体系和流程整合起来的原理、框架和工具 371

指导原则：将可持续发展整合到人才管理中的指导原则 371

领导力发展 373

绩效管理 373

框架：将顶尖人才纳入企业可持续发展建设的框架 374

将可持续发展整合进人才管理体系与流程的关键工具 376

新世纪的新征程：全体各就各位 377

第三十八章 人才管理中的伦理问题：我们的组织行为应该是什么样子的 379

我们应该遵照谁的伦理标准 379

商业伦理与一般伦理是否有区别 380

伦理可以被教育吗 381

商业领袖们是否应该为他们的追随者提供伦理教育 382

怎样才能让伦理不只是空谈 383

第三十九章 协作：在非正式关系中挖掘最大价值 387

定义协作 388

协作的四种类型 389

培养协作关系 390

让协作可见 392

前进型协作 392

补救型协作 394

自组织型协作 395

第四十章 创造灵活的组织文化赢得竞争优势 398

灵活的组织文化——公司未来成功的关键 398

人才通道——一个关键的焦点领域 398

紧跟势头 399

士气——员工留任的关键因素 399

人才多样化——一个人才管理议题 400

多样化？包容性？二者有差别吗 400

多样化+包容性＝文化灵活性 401

这对你的企业意味着什么 402

第四十一章 构建高绩效和高潜能女性的人才池 404

高级人才流失 404

商业案例 405

研究的成果 407

人才多样化的实践 409

战略和指南 410

组织指南清单 411

女性指南清单 412

第五部分 人才分析与规划技术助力人才管理实践 417

第四十二章 人才乘法：提升组织绩效 417

人才与高绩效 417

人才乘法 418

乘法的力量 418

从星级球员到星级团队 419

人才乘法如何创造价值 419

提高个体和集体绩效：UPS和Marriott的案例 419

使战略性转变成为可能：GE和Goldeorp的案例 421

扩大创造价值的机会：UPS和Google的案例 422

修炼人才乘法的独特能力 423

将他们融为一个整体 424

第四十三章 人力规划：商业战略与人才战略的结合 426

人力规划到底是什么 427

人力规划成熟度模型 428

如何提高人力规划能力 431

非常值得的努力 433

第四十四章 将人力规划融入人才管理 434

人力规划的演变 435

战略人力规划的五步骤 436

人才管理和人力优化的未来蓝图 443

第四十五章 人才管理新工具：分析型时代的到来 445

价值曲线分析 445

用分析来驱动战略 447

关键人才部门 448

重要业务角色 449

领导力需求 451

绩效要求 452

理解员工价值取向 453

人才战略与人力资本仪表盘 454

第四十六章 人才规划中业务部门主管的角色 456

在人才管理中，业务部门主管的角色的转变 456

业务部门主管的人才管理要素 458

评估甄选人才 458

绩效计划 459

教练开发 459

业务部门主管的胜任力辅导 460

绩效结果的考核和奖励 461

人力资源部门的角色 462

第四十七章 让招聘成为人才管理流程的一部分 464

招聘面临的挑战是什么？为什么说招聘面临挑战 464

战略眼光看招聘：主动式招聘 464

当今的企业理解招聘的重要性吗 465

“低优先级”综合征一 465

“低优先级”综合征二 466

招聘策略——什么该做，什么不该做 467

现今的趋势使得招聘更加艰难 468

后婴儿生育高峰的统计 469

企业和其他大型组织日益增长的复杂性和技术性特点 469

关注技术能力和绩效的价值：美国人才流失 470

双职工家庭的聘用：搬迁和其他问题 470

第四十八章 将再就业辅导纳入人才管理战略 471

再就业辅导在企业中的作用 471

为什么企业需要再就业辅导服务 472

再就业辅导服务要随需而变 472

人才规划中纳入再就业辅导服务的最佳实践 474

第四十九章 开发人才管理信息系统 480

人才管理信息系统开发的要素 480

人才信息系统 480

KenCrest人才库 483

把招聘作为一个战略工具：Valero Energy Corporation 484

薪酬管理：Exelon Corporation 485

制定企业信息系统战略 486

第五十章 实施自动化的人才管理系统 487

开始阶段：找出最大的问题或机会 487

评估风险并创建试点项目 489

选择适合企业的技术 490

应用实施方法论 492

沟通以推动长期价值 493

第六部分 创新思维塑造组织的人才管理 497

第五十一章 运用人才资产框架重塑人才管理 497

人才管理的来龙去脉 497

价值追求 499

ACE的三大要素 501

ACE模型的影响 502

哪种组合是你的最佳模式 503

测量ACE 504

ACE的驱动力 504

ACE的启示 505

人才管理的内涵 506

第五十二章 马歇尔化人才观：基于协作的人才管理方法 510

关于人才的比喻 510

11个关于人才的观点 511

第五十三章 全球化人才管理 522

新的全球化环境 522

全球化的驱力 523

全球文化、政策、法规 524

全球化困境：标准化还是本土化 525

全球人才管理实践 526

第五十四章 优秀人才管理能力模型 532

人才管理的定义 532

人才管理4+2能力模型 533

四种核心 534

产生差异的两种特质 536

第五十五章 政府机构中的人才管理领导力 538

整合一致的人才管理 539

政府机构中的人才管理领导力 539