第1部分 ERP原理与管理思想 3
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3
1.1 Gartner的研究报告 3
1.2 ERP诞生的历史背景 5
1.3 Gartner定义的深远影响 6
1.4 制造业信息化行业细分与环境 9
1.4.1 信息化需求因行业而异 9
1.4.2 信息化必要的外部环境 10
1.5 ERP内部集成与MRP Ⅱ 11
第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性 15
2.1 信息化与流程优化的关系 15
2.1.1 全局观念和全流程 15
2.1.2 增值与共赢——优化流程的终极目的 17
2.1.3 优化流程的概念 19
2.1.4 流程的可视化 20
2.2 信息集成与实时共享 21
2.2.1 信息孤岛割断了流程 21
2.2.2 信息集成与实时共享 21
2.2.3 信息集成的条件 23
2.2.4 效益是人用出来的 26
第3章 用信息集成的观念理解MRP到ERPⅡ 28
3.1 MRP——产供销物料信息集成 28
3.2 MRPⅡ——物流资金流信息集成 29
3.3 ERP——供需链信息集成 30
3.3.1 企业生存的外部因素 30
3.3.2 ERP的发展过程 31
3.3.3 协同商务与协同文化 33
3.3.4 ERP系统的支持平台 35
3.3.5 小结 35
第4章 物料信息的集成 37
4.1 集成物料信息的模型 37
4.1.1 独立需求与相关需求 37
4.1.2 物料信息集成的数据模型 38
4.2 MRP运算的逻辑流程 41
4.3 MRP系统——需求与供应的平衡 42
4.4 MRP不考虑能力限制吗 44
第5章 ERP计划的时间概念 46
5.1 提前期 46
5.2 时间三要素 47
5.2.1 计划期 47
5.2.2 时段 48
5.2.3 时区与时界 50
5.2.4 时区与定单状态 51
5.3 5种作业时间 53
第6章 效益指导物流——MRPⅡ 55
6.1 战术与战略的统一 55
6.2 物流与资金流信息集成 57
6.2.1 静态集成 57
6.2.2 动态集成 58
6.3 正确理解财务和业务的关系 60
6.3.1 过程和结果的关系 60
6.3.2 财务管理内涵的变革 61
6.4 MRPⅡ的其他功能扩展 63
6.5 MRPⅡ基本子系统配置 64
第7章 全球经济与供需链管理 66
7.1 供需链的意义 66
7.2 形成供需链的5种流 68
7.2.1 信息流 69
7.2.2 物流 69
7.2.3 资金流 69
7.2.4 增值流 69
7.2.5 业务流 70
7.3 供需链管理与信息技术应用 71
7.3.1 供需链管理战略 71
7.3.2 应用系统与信息集成覆盖范围 71
7.3.3 供需链管理与协同文化 73
第8章 ERP的相关管理理念 75
8.1 主要相关管理理念 75
8.2 敏捷制造 76
8.3 精益生产与准时制 77
8.4 约束理论 79
8.4.1 优化生产技术 79
8.4.2 TOC的基本点 80
8.5 价值链 84
8.6 全面质量管理 85
8.7 六西格玛 86
8.8 业务流程重组 87
8.9 现代经济学原理 87
第9章 ERP内外信息集成要点 89
9.1 ERP内部集成的扩展功能 89
9.2 ERP外部集成的扩展功能 94
9.2.1 外部集成的任务与手段 94
9.2.2 客户关系管理（CRM） 95
9.2.3 供应链管理（SCM） 96
9.3 大集成趋势 97
第10章 高管团队工程与企业文化 99
10.1 做前人没有做过的事 99
10.2 实施ERP的动因 102
10.2.1 形形色色的动因 102
10.2.2 我要干与要我干 103
10.3 高管团队工程是决定ERP成败的决定因素 104
10.3.1 “一把手工程”实质是“高管团队工程” 104
10.3.2 支持源于收益 105
10.3.3 两个标志——明白人和自己用 106
10.3.4 目标·方法·考核 107
10.3.5 建设复合型人才队伍 108
10.4 怎样才能不陷入误区 108
10.4.1 常见误区类型 108
10.4.2 上线就是成功吗 109
10.4.3 ERP就是软件吗 111
10.4.4 怎样看待国情 112
10.4.5 管理模式的国界 113
10.5 制造业的目标与企业文化 114
10.5.1 制造业的目的 114
10.5.2 建立实施ERP的企业文化 115
第11章 ERP在我国的发展历程 118
11.1 发展历史 118
11.1.1 起步 118
11.1.2 外国软件商涌入 119
11.1.3 国产软件的兴起 120
11.2 ERP系统在我国推行的问题 121
11.2.1 企业高管认识问题 121
11.2.2 规范市场问题 122
11.2.3 宣传普及问题 123
11.2.4 壮大队伍问题 123
11.2.5 交流提高问题 124
11.2.6 大中小集成问题 126
第2部分 ERP内部集成的应用 129
第12章 制造业的生产类型和需求响应策略 129
12.1 离散生产与流程生产 129
12.1.1 离散生产 129
12.1.2 流程生产 131
12.2 需求响应策略 132
12.2.1 需求周期与供应周期 132
12.2.2 需求响应策略的类型 133
12.2.3 产品生命周期与需求响应策略 135
第13章 基础数据 137
13.1 数据规范与准确性 137
13.1.1 信息化管理需要绿色信息 137
13.1.2 保证数据准确的措施 138
13.2 数据类型 139
13.3 主要基础数据 140
13.4 字段类型 143
第14章 编制物料清单 145
14.1 物料和产品结构 145
14.1.1 物料的定义和特性 145
14.1.2 产品是由众多“单层结构”组成的 147
14.1.3 编制物料清单的顺序 149
14.2 物料分类 149
14.3 物料编码 150
14.3.1 物料编码的基本要求 150
14.3.2 物料编码含义问题 152
14.3.3 其他注意事项 153
14.3.4 相关的对照代码 155
14.4 物料主文件 155
14.5 物料清单 157
14.5.1 物料清单的作用 157
14.5.2 制造BOM与设计BOM 158
14.5.3 建立物料清单的方法 162
14.5.4 物料清单的类型 165
14.5.5 虚拟件 168
14.5.6 模块化物料清单 170
14.5.7 产品结构的类型 173
14.6 设计变更通知 175
14.7 物料清单的准确度 176
第15章 需求管理 177
15.1 需求管理的意义 177
15.2 需求类型与需求响应策略 179
15.2.1 分销需求 179
15.2.2 销售合同（定单） 179
15.2.3 需求预测 180
15.2.4 其他需求 181
15.3 CPFR模式 181
15.4 创造需求 182
15.5 销售管理 183
15.5.1 销售管理的内容 183
15.5.2 客户信息 184
第16章 计划与控制 185
16.1 计划与控制的作用 185
16.2 计划与控制流程 186
16.3 经营规划 188
16.4 销售与运作规划 189
16.4.1 销售与运作规划的定义 189
16.4.2 销售与运作规划的作用 190
16.4.3 销售与运作规划与主生产计划的区别 192
16.4.4 销售与运作规划的编制 192
16.5 主生产计划 194
16.5.1 作用与意义 194
16.5.2 计划对象与方法 195
16.5.3 MPS报表及其应用 196
16.5.4 需求计算 199
16.5.5 计划的重排与部分修订 203
16.5.6 主生产计划员 205
16.5.7 保持计划稳定可行 206
16.6 物料需求计划 207
16.6.1 作用与意义 207
16.6.2 MRP的信息处理 208
16.6.3 不同产品不同层次相同零件的MRP运算 208
16.6.4 考虑损耗的MRP运算 211
16.6.5 考核MRP执行业绩的主要指标 212
16.7 特殊生产类型的计划 213
16.7.1 定单组装与多层MPS 213
16.7.2 定单设计与项目计划 214
16.7.3 重复生产与有限能力排产 216
16.7.4 分销资源计划 217
16.7.5 流程工业的计划特点 219
第17章 能力计划与排产 222
17.1 能力计划流程 222
17.1.1 远期能力计划 222
17.1.2 中期能力计划 223
17.1.3 近期能力计划 223
17.2 物料计划与能力计划 224
17.2.1 间歇式生产 224
17.2.2 流水式生产 225
17.3 能力计划基础数据 226
17.3.1 工作中心 226
17.3.2 工艺路线 230
17.3.3 加工提前期的作业时间 233
17.3.4 工作日历 238
17.4 粗能力计划 239
17.4.1 输入与输出信息 239
17.4.2 运算方法 239
17.5 能力需求计划 241
17.5.1 逻辑流程图 241
17.5.2 工作中心能力负荷图 242
17.5.3 追溯负荷 243
17.6 投入／产出控制 244
17.7 有限能力排产（FCS） 247
17.8 约束理论的D-B-R法 248
17.9 高级计划与排产（APS） 249
17.10 关键路线与关键链 251
17.11 小结 254
第18章 生产作业控制 255
18.1 控制的意义和内容 255
18.2 计划指令 257
18.2.1 加工单 257
18.2.2 派工单 258
18.3 反馈信息 258
18.3.1 工序跟踪报告 258
18.3.2 工作中心完工报告 259
18.4 确定工序优先级 259
18.5 常用调度措施 261
18.6 拉动作业 262
18.6.1 看板作业 263
18.6.2 反冲法 266
18.7 制造执行系统 266
第19章 库存管理 269
19.1 物料管理 269
19.1.1 物料管理的重要性 269
19.1.2 物料经理 270
19.2 库存管理 272
19.2.1 库存控制 272
19.2.2 库存目的 274
19.2.3 库存费用 275
19.2.4 库存事务 276
19.3 安全库存与安全提前期 276
19.3.1 安全库存 276
19.3.2 安全提前期 278
19.4 定货批量 278
19.4.1 批量规则 278
19.4.2 批量增量 281
19.4.3 损耗及有效成分 281
19.5 补充库存的方法 282
19.5.1 定货点法 283
19.5.2 两箱法 284
19.6 库存盘点 284
19.6.1 物料的ABC分类 284
19.6.2 循环盘点 286
19.6.3 维护库存信息的准确性 287
19.7 仓库与货位 287
19.8 库存与业务的集成关系 289
19.8.1 ERP系统库存台账的特点 289
19.8.2 信息集成在库存台账上的体现 290
19.9 小结 291
第20章 采购管理 292
20.1 采购管理的重要性 292
20.2 成本由谁定调 294
20.3 采购管理观念的转变 295
20.3.1 合作伙伴 295
20.3.2 协同作业 296
20.4 采购模式和采购流程 297
20.4.1 间歇式定货生产 297
20.4.2 重复性生产与VMI 299
20.5 总体拥有成本的应用 301
20.5.1 TCO概述 301
20.5.2 TCO分析 301
20.6 选择供应商 302
20.6.1 供应商分类 302
20.6.2 选择供应商的标准 303
20.6.3 减少同一物料供应商的好处 304
20.6.4 供应商业绩评价 305
20.7 集中与分散采购 305
20.8 自制与外购决策 306
20.8.1 处理自制转外购的方法 306
20.8.2 影响自制与外购决策的因素 306
第21章 产品成本 308
21.1 管理会计 308
21.1.1 财务会计与管理会计 308
21.1.2 标准成本体系 310
21.2 责任会计制 310
21.2.1 责任会计的原则 311
21.2.2 成本中心 311
21.2.3 利润中心 311
21.3 产品成本构成 312
21.3.1 成本构成 312
21.3.2 直接成本与间接成本 312
21.3.3 变动成本与固定成本 313
21.4 产品成本计算 313
21.4.1 计算产品成本的基础数据 313
21.4.2 产品成本计算方法 314
21.4.3 间接费分配 316
21.5 作业成本法 317
21.5.1 作业成本法的意义 317
21.5.2 作业成本法的间接费分配 318
21.5.3 计算步骤 320
21.6 成本类型 320
21.6.1 标准成本 320
21.6.2 实际成本 321
21.6.3 模拟成本 321
21.7 成本差异分析 321
21.7.1 直接材料成本差异 322
21.7.2 直接人工成本差异 322
21.7.3 变动间接费差异 323
21.7.4 固定间接费差异 323
21.8 决策应用 324
21.8.1 贡献毛益 324
21.8.2 差量分析 324
21.8.3 本量利分析 324
21.8.4 盈亏平衡点分析 325
21.8.5 预测利润和目标销售量 326
21.8.6 定价决策 326
第3部分 项目管理与ERP实施 329
第22章 项目管理 329
22.1 实施ERP必须运用项目管理 329
22.2 ERP项目的项目周期 330
22.2.1 项目周期的起点和终点 330
22.2.2 项目周期的阶段划分 331
22.2.3 项目实施周期的跨度 334
22.3 ERP项目管理的基本内容 335
22.4 前期阶段 336
22.4.1 前期工作的内容 337
22.4.2 决策 339
22.5 项目定义 339
22.6 工作分解与项目计划 341
22.6.1 工作细分结构 341
22.6.2 编制项目计划 342
22.6.3 控制项目计划 343
第23章 项目组织 346
23.1 谁唱主角 346
23.2 ERP项目组织 347
23.2.1 组织层次 347
23.2.2 领导小组 348
23.2.3 实施小组 348
23.2.4 职能业务组 349
23.3 中层经理的作用 350
23.4 项目经理人选 351
23.4.1 项目经理的条件 351
23.4.2 项目经理的权限 352
23.4.3 项目经理工作注意事项 353
23.5 创建团队精神 354
第24章 防范风险与成功的条件 356
24.1 风险管理 356
24.1.1 ERP项目的风险是可以防范的 356
24.1.2 ERP项目的主要风险 357
24.2 成功率的争议 358
24.3 先天条件 359
24.4 后天条件 361
24.5 谁对ERP项目成功负责 363
24.5.1 软件商能对成败负责吗 363
24.5.2 能否成功在于企业自身 364
第25章 管理诊断与需求分析 365
25.1 企业战略与信息化战略 365
25.2 标杆管理与差距分析 366
25.3 管理诊断与宏观需求分析 368
25.3.1 管理诊断与因果分析 368
25.3.2 宏观需求分析 371
25.4 微观需求分析 371
25.4.1 业务流程分析 372
25.4.2 信息流程分析 373
第26章 投资效益分析 375
26.1 投资效益分析的必要性 375
26.2 投资和回报的估算 376
26.2.1 不要忽略任何资金投入 376
26.2.2 效益从何而来 377
26.2.3 定性效益 379
26.3 分析方法 380
26.3.1 净现值流曲线与回收期 380
26.3.2 敏感性分析 381
第27章 项目目标 382
27.1 制定目标的必要性 382
27.2 制定目标的注意事项 383
27.3 ERP项目目标举例 384
27.4 选型前必须完成的工作 385
第28章 制造业行业特点与选型 387
28.1 制造业的行业分类及“行业解决方案” 387
28.2 选择ERP产品 389
28.2.1 勿为名称所误 389
28.2.2 如何看待ERP产品 389
28.2.3 如何看待实施服务 393
28.2.4 如何看待价格 394
28.2.5 业务系统配置 396
28.3 选型的知理-知己-知彼流程 396
28.3.1 规范选型流程 396
28.3.2 先软件后硬件 398
28.4 具体选型步骤 398
28.5 洽谈注意事项 401
28.6 对选型的几点忠告 403
28.7 自行开发与更新问题 404
28.8 国产ERP产品和进口ERP产品 406
28.9 选择咨询公司 409
28.10 项目监理 411
28.11 双向选择问题 412
第29章 ERP实施要点 413
29.1 ERP内部集成的实施进程 413
29.1.1 由里及外 413
29.1.2 实施进程 414
29.2 两个重要里程碑和四个关键环节 416
29.3 培训工作 417
29.3.1 培训工作的重要意义 417
29.3.2 培训内容 418
29.3.3 培训工作中容易忽视的问题 420
29.3.4 教室与教具 422
29.3.5 制作投影片注意事项 423
29.4 数据准备 423
29.4.1 信息化管理对数据的要求 423
29.4.2 影响数据准确的因素 424
29.4.3 数据的准确性与合理性 425
29.5 模拟运行 426
29.5.1 模拟运行的意义 426
29.5.2 模拟运行的层次 427
29.6 工作准则与工作规程 429
29.7 系统切换 433
第30章 变革管理 435
30.1 变革管理的目的 435
30.2 如何看待和克服阻力 435
30.3 值得参考的变革要领 436
30.4 变革与文化 437
30.5 推动变革的几个环节 438
第31章 业务流程重组 440
31.1 业务流程重组的必要性 440
31.2 正确理解业务流程重组 441
31.3 业务流程重组注意事项 443
31.4 业务流程重组与信息技术 444
31.5 信息技术应用与流程重组 445
31.5.1 MRP应用与业务流程重组 445
31.5.2 供需链管理与业务流程重组 447
第32章 项目实施评价 449
32.1 业绩评价是企业自我检查的增值流程 449
32.2 评价必须对照目标 450
32.3 实施评价的“平衡记分卡” 450
32.3.1 平衡记分卡 450
32.3.2 ERP内部集成项目实施的“平衡记分卡” 451
32.4 MRPⅡ评价方法借鉴与不足 455
参考文献 458
我对ERP实质的理解 461