第一章 育人观 3
三洋：“养花植树” 3
松下电器：造物之前先造人 6
IBM：终生教育 9
住友银行：全体员工精英化 11
第二章 育人体系 15
摩托罗拉：建立完备的培育体系 15
日立：四类人才的训练体系 18
大通曼哈顿：详尽的员工开发体系 21
三星：人才的规范化训练 23
麦当劳：人才训练的阶梯 26
西门子：内部人才培育体系 29
通用电气：六个阶梯 五大法则 32
住友：员工训练的四个项目 38
大众汽车：学用结合的员工培训体系 41
第三章 员工训练课程设计 47
三星：骨干员工训练课程 47
英特尔：基础管理课程 50
三菱：技术训练讲座 52
北电网络：两个层次的课程设计 55
摩托罗拉：动态训练课程 58
专题一：训练课程设计的九大要素 61
专题二：训练课程设计的基本程序 64
第四章 新员工训练 69
麦当劳：企业文化是第一课 69
索尼：盛田昭夫的演讲 71
松下电器：“临床式”现场实习 74
科宁：新雇员职前教育 76
迪斯尼：八小时新人指导课程 79
丰田：入职教育 82
宝洁：有针对性的入职指导 84
IBM：新员工魔鬼训练 86
专题一：新员工的岗前训练 88
专题二：新员工训练内容清单 92
第五章 管理人员训练 97
英特尔：情境领导法 97
大众：管理人员的优化训练 99
麦当劳：经理人员的晋级训练 101
IBM：三类经理的升级训练 103
专题一：基层管理人员训练 105
专题二：中层管理人员训练 107
专题三：高层管理者训练 109
专题四：管理人员训练的十种方法 111
第六章 各类职能人员训练 117
IBM：造就优秀的营销人员 117
丰田汽车：培育第一流销售人才 119
NEC：重点培养涉外人员 121
微软：程序设计师的再教育 123
西门子：技术人员的“双轨制”训练 125
专题一：营销人员的岗位培训 127
专题二：生产人员培训 130
专题三：研究开发人员的训练 133
第七章 员工在职训练 139
宝洁：在职训练是最好的训练 139
松下电器：在职训练设计 141
西门子：五个级别的在职教程 144
专题：在职培训的“四步骤法” 147
第八章 员工训练管理 151
摩托罗拉：员工训练需求分析及训练效果评估 151
丰田：员工训练目标设计 154
LG：有效训练的四个方面 157
宝洁：培养训练人员 159
专题一：培训需求分析的五个有效方法 161
专题二：培训评估系统的四个层面 164
第九章 企业的育人环境 169
思科：网络化学习 169
戴尔：让员工变得求知若渴 171
麦当劳：酝酿浓厚的学习氛围 173
摩托罗拉：学员是训练的主体 175
通用电气：建设学习型组织 177
专题一：企业如何营造学习环境 179
专题二：网上教育和在线培训 181
第十章 特色育人策略 185
索尼：给员工“压担子” 185
松下电器：棒喝育人 187
IBM：跳出俗套的多样化训练 189
微软：个人目标与项目目标相结合 191
马自达：年轻员工“先修班” 193
家居：野外生存训练 195
第十一章 世界知名企业在中国的育人策略 199
惠普：“不仅用你，而且培养你” 199
IBM：设置训导专员 201
麦当劳：“圣诞树”个人发展系统 203
西门子：培育人才是成功的关键 205
伊莱克斯：员工训练的三个理念 207
英特尔：培养中国的“偏执狂” 209
摩托罗拉：加速人才本地化 212
Oracle：个性化的在线学习 214
索尼：“走在前面”的训练 216
宝洁：员工训练也是一种投资 218
专题：中国企业培训常见的八个误区 220
第十二章 世界知名企业育人的全方位透视 227
施乐：危难时期更要训练 227
丰田：延展式教育 229
杜邦：关注未来 投资教育 231
麦当劳：汉堡大学的标准化训练 233
伊藤洋华堂：“自我启发”的思考方法 235
松下电器：自我开发训练 237
微软：团体学习的典范 239
西门子：不遗余力培养人才 243
三星：全球学习机制 246
思科：训练使员工增值 248
摩托罗拉：训练以保持竞争优势 250
美国联航：训练是最关键的投资 252
大众：大众汽车训练公司 254
大通曼哈顿：海外实习 256
专题一：如何对员工全方位培训 258
专题二：培训资源的选择 260
参考文献 263
后记 265