第1章 整体薪酬：员工在雇用关系中认为所有重要的东西 1
拓宽整体薪酬的内涵 2
美国薪酬协会整体薪酬模型的演进 4
探索整体薪酬的关键领域 6
薪酬 12
福利 12
工作—生活 12
绩效和认可 12
发展和职业机会 12
第2章 整体薪酬方法为何有效 13
整体薪酬五大优势 14
第3章 整体薪酬战略开发 17
整体薪酬的蓝图 17
整体薪酬战略的五种常见误区 18
将整体薪酬战略理念具体化 18
整体薪酬战略需要解决的问题 22
财务影响 25
第4章 整体薪酬计划设计 26
第1步：分析和评估 26
为什么需要进行评估 26
如何进行评估 27
评估中应该注意哪些问题 28
第2步：设计 29
明确公司的使命和愿景 30
明确业务战略 30
明确企业的人力资源哲学和战略 30
确定整体薪酬哲学的表述方式 31
确定整体薪酬战略 32
第3步：开发 32
薪酬计划的目标 33
资格 34
测量的基准 34
资金 35
现值（present volue）的概念 35
薪酬要素和结构的选择 35
创建报酬组合 36
全球视角 36
行动路线图／时间表 36
第4步：执行 37
获得高级管理层的批准 37
组成执行团队 38
第5步：沟通 38
建立相互信任的关系 39
了解事实 40
透明且清晰的沟通 40
诚实：最好的策略 41
听众 41
管理层 41
一线管理者 41
雇员 41
外部听众 42
关键信息（key messages） 42
信息传播媒介 42
预算 43
时间表 44
反馈 44
如何沟通坏消息 44
第6步：重新评估和修订 45
重新评估的流程 45
评估指标 46
定量评估 46
定性评估 49
评估的结果 49
第5章 整体薪酬的沟通 52
有吸引力的沟通方式 52
沟通的力量 53
最高管理层的支持 54
财务影响 55
沟通的基础 56
沟通模型 56
沟通的流程 57
第1步：分析现状 57
第2步：确定目标 57
第3步：受众分析 58
第4步：确定关键信息 60
第5步：选择沟通渠道 61
第6步：发起沟通行动 61
第7步：推进沟通行动 63
第8步：评估沟通行动 63
交流整体薪酬项目收益 64
薪酬 64
福利 66
工作—生活平衡 67
绩效和认可 68
员工发展和职业机会 68
特殊情况 69
与不同层级的员工沟通 69
兼并和收购 69
在工会环境中进行沟通 70
轮休、非现场和远程办公的员工 70
全球化背景下的沟通 70
媒介选择 71
品牌化 71
雇主品牌 71
案例：南方公司 71
整体薪酬品牌化 72
媒体选择 73
书面交流 73
基于科技的沟通 75
内容 77
资源和优先级别 78
使用者反馈 78
增加信息 78
“三次点击”原则 78
图片 79
口头沟通 79
视听沟通 80
推行 81
规划 81
项目管理 82
项目计划 82
过程管理 83
预介绍沟通活动 83
项目展示过程中的沟通 83
收集和回应员工的反馈 84
评价 84
与内部沟通部门合作 84
与外部专家合作 85
评估投资回报 85
明确评估方法 85
跟踪数据 85
成本节约 86
重要成果 86
第6章 薪酬基本原理 87
根本：薪酬哲学 87
薪酬计划的特征 89
薪酬的构成要素 90
基础：基本工资 91
工作分析 92
职位评价 93
市场导向系统 94
职位价值系统 94
市场导向系统和职位价值系统的区别 95
从现实出发 96
市场分析 96
工资区间 97
胜任力 100
激励工资 101
设计元素 101
失败的原因 103
绩效薪酬的管理 104
设计绩效加薪矩阵 104
审查薪酬管理 106
有效的薪酬管理 107
第7章 市场定价 109
从何开始 109
工作分析 110
职位描述 110
职位评估 111
标杆职位 111
收集准确的数据 112
收集市场数据的决策要素 112
理解市场：成功的一半 113
获取有效的数据 114
数据来源 115
购买公开发布的调查数据 115
与第三方合作进行薪酬调查 116
使用免费的数据资源 117
获取高需求职位的竞争市场数据 117
处理复杂数据 118
测量趋中趋势的指标 118
百分位数 119
把历史数据平移到一个共同时间点 119
衡量不同来源调查报告的市场数据 120
开发竞争力的市场指标 121
市场波动信号——“警示” 123
计算薪酬计划成本的方法 123
一次到位的方法 124
逐步增长的方法 124
观望的方法 124
怎样使员工保持在圈内 125
由谁进行信息沟通 125
沟通什么信息 126
开放薪酬对话 126
第8章 薪酬调查概述 127
整体图景 127
定义和目标 129
标杆调查 130
应该调查哪些职位 130
调查职位的描述 130
调查哪些公司 131
需要收集哪些数据 132
不仅仅调查工资 133
评估调查数据库 133
何时进行特别的调查 134
职位匹配 135
职位名称和特征 137
调查频率 139
有效利用有限的薪酬调查预算 140
幕后的基础工作 141
准备 141
搜集数据 141
建立主文件 141
初步报告 142
最终报告 142
薪酬管理者的角色 143
选取数据 143
与相关经济数据保持同步 144
沟通 145
薪酬调查指引 145
选择薪酬调查的最佳实践 146
优秀薪酬调查的特征 146
第9章 工作分析、职位说明书和职位评估 148
职位说明书 150
什么是职位 152
工作分析步骤分解 153
第1步：获取管理层批准 153
第2步：得到员工的认同 154
第3步：决定由谁来实施工作分析 155
第4步：考虑工作流 155
第5步：首先查阅二手资料 157
第6步：确定信息收集方法和数据 158
第7步：将“分析”形成文件 166
第8步：获得必要的同意 169
第9步：检查文件的合法性 170
第10步：进行现实检验 170
第11步：形成具体建议 170
第12步：保持更新 171
衡量职位和工作分析的成本与收益 171
职位评估 172
内部职位评估——非定量方法 172
内部职位评估——定量方法 176
内部职位评估——点数法 181
第10章 基本工资结构 191
工资结构 191
影响工资结构的常见因素和特别因素 193
剖析工资结构 194
工资区间和区间幅度 194
中位值 196
工资区间渗透率 197
中位值级差 198
工资等级 200
工资等级的档 200
工资等级的重叠 200
复合型薪酬结构 203
开发工资结构 203
内部公平性 203
外部竞争性 204
确定竞争力 204
设计有效工资结构的关键步骤 205
第1步：评估总点值的差异 206
第2步：根据职位评价总分进行职位排序 206
第3步：开发职位集 207
第4步：开发初步的职位评估分数带 207
第5步：在职位集内部进行检查并检查相互间的管理关系 210
第6步：加入市场数据 210
第7步：评估市场的不一致性 211
第8步：调整工资等级的平均值 212
第9步：检查中位值和市场平均值之间的差异 213
第10步：解决内外部公平性的不一致问题 213
缺陷和预防措施 214
宽带薪酬 215
起始工资率 217
基本工资率增长 217
绩效工资薪酬 219
绩效评价因素 219
维护和审计薪酬计划 220
维护薪酬计划的成功关键 220
持续的薪酬管理活动 221
薪酬方案审计 221
第1步：确定审计的内容 222
第2步：选择参与者 224
第3步：设计数据收集和分析计划 224
第4步：收集必要的数据，以支持分析过程 224
第5步：分析所收集的数据，并得出调查结果和建议 224
第11章 销售薪酬的基本原理 225
与销售部门共同工作 225
参与销售薪酬计划的六个领域 228
第一方面：解决问题 228
第二方面：设计和执行流程 229
第三方面：销售报酬的指导原则 231
第四方面：评价薪酬竞争性 231
第五方面：行业趋势和做法 232
第六方面：评估薪酬计划的有效性 232
学习“一门新语言” 233
与整体薪酬相联系的报酬 233
直接和间接财务报酬（总工资） 234
归属感 234
职业生涯 235
工作内容 235
各种可变薪酬计划 236
销售人员薪酬理念 236
指导原则 237
销售报酬的资格范围 238
目标收益 238
工资／奖金比例及其上升目标 240
工资／奖金比例（组合） 240
目标超额奖金（杠杆，leverage） 243
绩效指标和标准 245
时间因素 248
可选择的结构 248
薪酬计划类型 249
奖金计算调整工具 250
理解销售薪酬的匹配状况 252
第12章 高管薪酬概述 254
所有者——管理层冲突：代理理论 254
其他解释和影响高管薪酬的理论 256
高管薪酬的外部影响因素 258
高管薪酬的数据资源 259
高管薪酬的构成 260
工资 260
奖金 261
股票期权 261
股票授予 261
其他基于股份的薪酬形式 262
养老金 262
福利和津贴 263
离职金 263
控制权变更（change-in-control）条款 264
使高管薪酬包具有吸引力 264
提供适当的激励 264
设计留住高管的合同条款 266
限制 266
使公司成本最小化 267
第13章 薪酬与绩效挂钩 274
确定激励方向 275
确定绩效标准 276
建立绩效预算 278
确定预算规模 278
决定预算分配 278
制定绩效薪酬的政策 280
绩效薪酬政策决策 280
数额：绝对数额vs.相对数额 280
时间点：服务周年日vs.根据常规绩效评估周期而定 280
发放方式：基本工资加薪vs.一次性绩效奖金 282
政策执行 282
基于绩效 283
基于绩效与薪酬区间中的位置 284
变动时点，基于绩效与薪酬区间中的位置涨薪 285
管理绩效薪酬计划 286
培训 287
公平感 288
计算机技术如何辅助绩效薪酬管理 288
评价绩效薪酬计划 288
绩效薪酬的优势和劣势 289
将结果、胜任力与经营战略挂钩 290
确定绩效管理循环 292
阶段一：为下一阶段制定绩效计划 292
阶段二：一以贯之的绩效辅导和反馈 293
阶段三：对刚结束的阶段进行绩效评价 293
绩效分级的办法 294
使用总评 295
员工职责 295
多主体评价 296
将绩效管理和薪酬支付挂钩 297
第14章 现金奖励计划和认可方案 299
入职奖金 299
入职奖金的数额 300
追索（claw back）条款 301
将入职奖金融入整体薪酬 302
高管的入职奖金 302
入职奖金的潜在缺陷 303
现职员工的抱怨 303
异地安置的支出 303
缺少投资回报数据 303
双方都在冒险 304
入职奖金问题沟通 304
什么是举荐奖金？ 304
资格条件 305
现金奖励分配的时机 306
推广员工举荐方案 306
即时奖金（一次性奖金） 309
即时奖金的数额 310
即时认可方案指导原则 310
如何有效地使用即时认可 312
潜在风险 313
执行认可 314
记录认可 315
就即时方案进行沟通 316
法律和税收的要求 316
确定税收责任 316
法律要求 317
留任奖金是什么 318
构建商业案例 321
有助于达到组织目标 322
缓解员工流失问题 322
留任奖金问答 322
如何区分留任奖金和服务期计划？ 322
应该覆盖哪些员工？ 323
留任奖金计划或政策必须书面化吗？ 323
应当支付多少以及如何决定该数额？ 323
支付形式 324
在支付前应当满足什么条件？有什么例外吗？ 324
其他条件 324
ERISA的应用 324
潜在风险 325
就留任计划进行沟通 326
整体薪酬中的现金奖励 326
第15章 基于股权的激励 328
经营结构 328
使用股权的薪酬计划 329
使用股权的福利计划 330
股权术语 330
股权激励的演变 331
股票期权的演变 331
使用股权的福利计划的演变 332
员工股票购买计划（ESPPs） 332
员工股票所有权计划（ESOPs） 332
为什么使用股权来激励员工 333
法律、税收和会计问题 333
相关法律对股票激励项目的影响 333
税收的形式——员工 335
税收的形式——雇主 336
会计基础——财务报表 336
股权激励会计筹划 338
APB25 338
FAS123（R） 338
股权账户 339
强制性费用的影响 340
股东因素 340
股票期权的回顾 340
关键日期 341
股票期权的特征 341
股票期权的优势 342
股票期权的劣势 342
股票期权的种类 342
激励性股票期权（ISO） 343
非限制性股票期权（NQSO） 344
股票奖励和替代性方案的种类 345
绩效股份计划（PSP） 345
限制性股票奖励（RSA） 346
限制性股票单位（RSU） 349
加速绩效限制性股票激励计划（PARSAP） 349
股票增值权（SAR） 349
影子股票 351
绩效单位计划（PUP） 352
在福利计划中使用股权 353
员工股票购买计划（ESPP） 354
法定要求 354
员工股票购买计划的优缺点 355
ESPP的税收问题（员工） 355
ESPP的税收问题（雇主） 356
固定缴费计划 356
员工股票所有权计划（ESOP） 356
ESOP vs.职工优先认股权 357
现金购买退休金计划 358
401（k）计划 358
403（b）计划 359
第16章 员工福利概述 360
福利的历史 360
福利的要素 363
收入保护计划 365
非工作时间薪酬 365
福利计划的目标 365
雇主目标 366
员工目标 366
福利计划的政府规制 367
平等就业机会委员会（EEOC） 369
美国劳工部（DOL） 370
证券交易委员会（SEC） 370
退休金福利担保公司（PBGC） 370
法定福利 370
社会保险 370
工人补偿 373
失业 374
非因工失能 374
健康与福利计划 374
健康与福利简史 374
健康与福利计划的要素 375
健康护理 375
健康维护组织（HMO） 376
优选服务机构组织（PPO） 376
服务网点（POS） 377
服务网点的关键特征 377
保障（Indemnity）计划 378
处方药 378
行为健康 379
牙科计划 379
视力 379
长期护理 379
失能福利 379
病假 380
期失能（STD） 380
长期失能（LTD） 380
幸存者福利 380
定期人寿保险 380
事故死亡或缺肢（AD&D） 381
补充人寿保险 381
受抚养人人寿保险 381
弹性福利 381
退休计划 382
固定收益计划 383
固定缴费计划 384
非工作时间福利 386
工作休假 386
病假 387
法定节日 387
丧假 387
服兵役 387
参加陪审团 387
非法定的个人假日 388
PTO（带薪休假）银行 388
其他福利 388
有效沟通的重要性 389
法律要求 390
将员工纳入《1985年统一汇编预算法案》（COBRA） 390
唤醒和构建员工对福利的意识 390
提升信心与信任 391
将员工融入到福利变革之中 391
福利计划的发展趋势 391
第17章战略性福利规划 393
战略的内外部影响因素 393
战略性福利规划流程 396
战略性福利计划的方法 397
自上而下的方法 398
自下而上的方法 398
谁来运筹战略性福利规划 399
设计和执行 400
第1步：开发总体理念 401
第2步：理解环境 401
第3步：绘制设计蓝图 402
调整费用 403
第4步：测试和确定福利设计方案 403
财务管理 404
管理和支持系统 405
第5步：开始推行 405
战略性福利计划的产出 406
效果评估 407
效果评估的作用 408
超越战略性福利规划 408
第18章 实施弹性福利 410
弹性福利计划类型 410
税前津贴计划 411
弹性消费账户 411
简单选择计划 411
综合弹性福利计划 412
弹性福利计划设计 412
资格范围 413
注册选择 414
家庭和雇用状态变化 415
雇员的特殊等级 416
弹性福利选择定价 417
基于市场的定价和信用 418
基于激励的定价和信用 419
无信用情形下的净成本定价 419
税收问题和雇主目标 420
税前福利 420
税前抑或税后福利 420
税后福利 420
为定价而冻结工资 420
根据参保率调整价格 421
沟通渠道 422
沟通的时间点 422
年度注册过程 423
第一阶段：建立所需数据 423
第二阶段：工作表格个性化 424
第三阶段：信息发布 424
第四阶段：确认 424
第五阶段：信息整合 424
第六阶段：复查 424
注册 424
年度重新注册 425
消费账户管理 426
法律问题 426
福利计划概要描述 426
5500表格文件 426
非歧视规则 426
第19章 工作一生活有效性 429
人口统计学特征的变化 429
工作一生活方案的演变 431
工作一生活有效性：定义 431
为什么企业要处理工作一生活问题 433
吸引和保留人才 433
提高员工士气和工作满意度 435
提高生产力 435
提升员工承诺和敬业度 436
降低医疗费用 436
缓解“职业枯竭” 437
吸引投资者 438
成为优秀的企业公民 439
解决工作一生活议题的方式 439
方案 439
政策和福利 440
实践 441
支持性工作环境 442
企业文化 442
工作一生活战略 443
开发工作一生活愿景 444
营销工作一生活行动方案 444
如何开始营销 446
承诺的来源 446
预期可能出现的问题 447
开发恰当的营销战略 447
整合所有内容：核查清单 448
计算投资回报 450
关注成本和价值 450
工作一生活有效性的未来 451
第20章 亲属关怀 452
儿童看护问题 452
直接的儿童看护服务 454
评估儿童看护需求 458
自办和周边儿童看护中心 459
儿童看护中心联盟 460
后备（紧急）儿童看护 461
生病儿童看护 462
学龄儿童看护 463
24小时（零散时间）看护 463
其他儿童看护选择方案 464
提供信息和支援 464
政策和定制化的工作安排 464
提供财政援助 465
老年人看护问题 465
老年人看护描述 467
老年人看护费用和在职护理人员的需求 467
雇主对员工老年人看护需求的响应 468
信息与支援 469
老年人看护咨询和推荐 470
老年人看护研讨会／支持团体 471
老年人看护资源展览 471
工作—生活资源 472
临终支持 472
政策 472
财务援助财务规划 473
直接的老年人看护服务 473
老年看护管理者 473
社区服务支持 474
成年人看护中心 474
代际间看护方案 474
实施全新的老年人看护方案 474
评估老年人看护方案 475
企业老年人看护的未来趋势 476
第21章 组织文化 477
组织文化的定义 477
克服阻力的要领 481
信仰和惯例 483
多样性 484
规范和创新 484
组织文化的重要性 485
使组织文化与战略目标相一致 487
组织文化对整体薪酬计划的影响 488