第1章 医院为什么需要实施精益 1
实施精益带来的更佳效果 1
医院为什么需要实施精益 1
一个新的目标感 3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 4
精益一词的起源 5
精益管理在汽车制造业外同样有效 7
精益方法正帮助医院改进 7
医疗护理行业中的问题 10
更低成本的高质量服务 15
相互联系的利益关系 16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 17
从部门到医院和整个组织系统的成功 21
结论 22
精益课堂 23
思考要点和小组讨论 23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 25
什么是精益 25
精益：大野的定义 25
精益思想 27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 28
“丰田模式”哲学 32
精益和其他方法论 41
关于精益理论的误解 43
结论 44
精益课堂 45
思考要点和小组讨论 45
第3章 价值与浪费 47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 47
什么是浪费 49
什么是价值？价值从顾客开始 50
怎样定义广义价值 52
增值和非增值活动案例 57
学会识别和描述浪费 58
答案并非总很简单 72
必要的非增值活动 72
非增值的纯粹浪费 74
结论 75
精益课堂 76
思考要点和小组讨论 77
第4章 观察工作流程和价值流 78
学会观察 78
如何找出浪费？亲自去看看 78
价值流是什么 79
价值流程图 80
创建现阶段价值流程图 81
未来状态的流程图 83
打破孤岛，减少局部优化 84
现场观察流程 85
产品的活动 86
员工的活动 91
结论 98
精益课堂 99
思考要点和小组讨论 99
第5章 以标准化操作作为精益基础 100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 100
标准化操作的必要性 100
丰田屋模型 101
精益模式概览 103
精益基础：标准化操作 103
标准化操作的定义 104
标准化不是同一化 108
谁做谁编制 109
考虑任务时长 110
基于数据的员工分配 111
标准化操作文档类型 112
规范日常工作 113
明确角色与职责 114
标准化工作的快速转换模式 116
解释为何使用标准化操作 117
标准化操作文档和标准化操作体系 118
标准化操作的贯彻：评估与观察 119
标准化操作的阻力 120
标准化操作未成功执行：询问原因 120
适用于医生的标准化操作 123
精益理论与工作清单 125
引发关注的标准化工作 126
标准化工作同样适用于管理者 127
标准化操作在培训中的应用 128
结论 129
精益课堂 130
思考要点和小组讨论 130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 131
通过可视化管理减少浪费 131
患者流可视化管理范例 133
可视化管理防止流程失误案例 134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 136
第6个S：安全？ 146
看板：一种管理材料的精益方法 148
传统材料系统问题 149
折中库存 151
物资补充中的看板应用 153
结论 162
精益课堂 162
思考要点和小组讨论 163
第7章 积极解决问题根源 164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 164
改善医疗质量，提高患者安全性 165
医疗质量提升的文化障碍 166
为什么会出现失误 167
医疗质量改善的案例 169
寻找根本原因，预防失误发生 171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 172
问“为什么”而不是“谁的错” 174
始于现场 175
用简单的方法寻找根本原因 176
丰田解决问题的实践案例 186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 190
海因里希安全金字塔法则 191
结论 193
精益课堂 193
思考要点和小组讨论 194
第8章 避免失误和伤害 195
问题依旧存在 195
减少责罚个人 196
戴瑞·伊森案 196
通过预防差错从源头创造品质 198
小心谨慎还不足以避免出错 198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 199
防错的类型 201
通过健全系统来承受失误 205
防错，不是防呆 206
医院中应用防错措施的实例 207
停止生产线（安灯） 212
检查防错措施 214
结论 215
精益课堂 215
思考要点和小组讨论 215
第9章 改善流程 217
精益质量，精益流程 217
等待：一个世界性的问题 217
没有路径的目标有可能适得其反 219
着眼于流程 219
价值流程应像河流般从容流淌 220
工作量不均衡是流程的障碍 222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 229
改善患者流程 232
改善辅助后勤保障部门的流程 238
结论 247
精益课堂 247
思考要点 248
第10章 精益设计 249
更优化、更迅捷、更低价 249
设计未来前，要理解当下 250
东田纳西州儿童医院的精益设计 255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 257
总结 258
精益课堂 259
思考要点和小组讨论 259
第11章 员工的激励与领导 260
改变管理模式 260
主管应扮演何种角色 263
战略部署 267
管理中普遍存在的问题 268
作为管理体系和指导原则的精益 269
日常精益管理体系 270
绩效评估 274
结论 295
精益课堂 296
思考要点和小组讨论 296
第12章 从精益开始 297
我们如何开始 297
LEI精益转型模型 298
我们从何开始 298
我们以何称之 303
从持续性改进开始 303
事项改进 305
事项改进的缺陷 307
精益变革项目 307
精益项目团队 309
高层的支持和领导 312
从中层开始 314
建立范例和路线图 315
不止于精益项目 319
精益部门 319
变革管理的重要性 321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 324
结论 332
精益课堂 332
思考要点和小组讨论 333
第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 334
介绍 334
医院何时才能算是精益的 335
一家精益医院应该是怎样的 336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验 337
在一家精益医院工作会是什么样子 338
我们该怎样描述一家精益医院呢 340
总结 344
思考要点和小组讨论 344