精益医院 世界医院管理实践 原书第3版PDF电子书下载

第1章 医院为什么需要实施精益 1

实施精益带来的更佳效果 1

医院为什么需要实施精益 1

一个新的目标感 3

精益方法对医疗护理行业并非新事物 4

精益一词的起源 5

精益管理在汽车制造业外同样有效 7

精益方法正帮助医院改进 7

医疗护理行业中的问题 10

更低成本的高质量服务 15

相互联系的利益关系 16

部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 17

从部门到医院和整个组织系统的成功 21

结论 22

精益课堂 23

思考要点和小组讨论 23

第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 25

什么是精益 25

精益：大野的定义 25

精益思想 27

丰田三角模型：工具、文化和管理系统 28

“丰田模式”哲学 32

精益和其他方法论 41

关于精益理论的误解 43

结论 44

精益课堂 45

思考要点和小组讨论 45

第3章 价值与浪费 47

浪费：具有局部解决方案的全局问题 47

更好的目标：通过减少浪费而降低花费 47

什么是浪费 49

什么是价值？价值从顾客开始 50

怎样定义广义价值 52

增值和非增值活动案例 57

学会识别和描述浪费 58

答案并非总很简单 72

必要的非增值活动 72

非增值的纯粹浪费 74

结论 75

精益课堂 76

思考要点和小组讨论 77

第4章 观察工作流程和价值流 78

学会观察 78

如何找出浪费？亲自去看看 78

价值流是什么 79

价值流程图 80

创建现阶段价值流程图 81

未来状态的流程图 83

打破孤岛，减少局部优化 84

现场观察流程 85

产品的活动 86

员工的活动 91

结论 98

精益课堂 99

思考要点和小组讨论 99

第5章 以标准化操作作为精益基础 100

有益的标准化：从171个表格变为6个表格 100

标准化操作的必要性 100

丰田屋模型 101

精益模式概览 103

精益基础：标准化操作 103

标准化操作的定义 104

标准化不是同一化 108

谁做谁编制 109

考虑任务时长 110

基于数据的员工分配 111

标准化操作文档类型 112

规范日常工作 113

明确角色与职责 114

标准化工作的快速转换模式 116

解释为何使用标准化操作 117

标准化操作文档和标准化操作体系 118

标准化操作的贯彻：评估与观察 119

标准化操作的阻力 120

标准化操作未成功执行：询问原因 120

适用于医生的标准化操作 123

精益理论与工作清单 125

引发关注的标准化工作 126

标准化工作同样适用于管理者 127

标准化操作在培训中的应用 128

结论 129

精益课堂 130

思考要点和小组讨论 130

第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 131

精益不仅是工具，精益工具大有裨益 131

通过可视化管理减少浪费 131

患者流可视化管理范例 133

可视化管理防止流程失误案例 134

5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 136

第6个S：安全？ 146

看板：一种管理材料的精益方法 148

传统材料系统问题 149

折中库存 151

物资补充中的看板应用 153

结论 162

精益课堂 162

思考要点和小组讨论 163

第7章 积极解决问题根源 164

一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 164

改善医疗质量，提高患者安全性 165

医疗质量提升的文化障碍 166

为什么会出现失误 167

医疗质量改善的案例 169

寻找根本原因，预防失误发生 171

权宜之计以及修复问题根源的必要性 172

问“为什么”而不是“谁的错” 174

始于现场 175

用简单的方法寻找根本原因 176

丰田解决问题的实践案例 186

积极使用“失效模式与影响分析”工具 189

积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 190

海因里希安全金字塔法则 191

结论 193

精益课堂 193

思考要点和小组讨论 194

第8章 避免失误和伤害 195

问题依旧存在 195

减少责罚个人 196

戴瑞·伊森案 196

通过预防差错从源头创造品质 198

小心谨慎还不足以避免出错 198

为什么百分之百的检查不是百分之百有效 199

防错的类型 201

通过健全系统来承受失误 205

防错，不是防呆 206

医院中应用防错措施的实例 207

停止生产线（安灯） 212

检查防错措施 214

结论 215

精益课堂 215

思考要点和小组讨论 215

第9章 改善流程 217

精益质量，精益流程 217

等待：一个世界性的问题 217

没有路径的目标有可能适得其反 219

着眼于流程 219

价值流程应像河流般从容流淌 220

工作量不均衡是流程的障碍 222

使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 229

改善患者流程 232

改善辅助后勤保障部门的流程 238

结论 247

精益课堂 247

思考要点 248

第10章 精益设计 249

更优化、更迅捷、更低价 249

设计未来前，要理解当下 250

东田纳西州儿童医院的精益设计 255

阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 257

总结 258

精益课堂 259

思考要点和小组讨论 259

第11章 员工的激励与领导 260

改变管理模式 260

主管应扮演何种角色 263

战略部署 267

管理中普遍存在的问题 268

作为管理体系和指导原则的精益 269

日常精益管理体系 270

绩效评估 274

结论 295

精益课堂 296

思考要点和小组讨论 296

第12章 从精益开始 297

我们如何开始 297

LEI精益转型模型 298

我们从何开始 298

我们以何称之 303

从持续性改进开始 303

事项改进 305

事项改进的缺陷 307

精益变革项目 307

精益项目团队 309

高层的支持和领导 312

从中层开始 314

建立范例和路线图 315

不止于精益项目 319

精益部门 319

变革管理的重要性 321

精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 324

结论 332

精益课堂 332

思考要点和小组讨论 333

第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 334

介绍 334

医院何时才能算是精益的 335

一家精益医院应该是怎样的 336

在一家精益医院中患者会有怎样的体验 337

在一家精益医院工作会是什么样子 338

我们该怎样描述一家精益医院呢 340

总结 344

思考要点和小组讨论 344