第1部分 组织工具 3
第1章 通过创新文化获得组织成长 3
高级管理团队 5
新产品团队 16
客户 23
结论 27
第2章 通过根本性创新进行过渡管理 29
根本性创新、业务成长和企业复兴 30
根本性创新的管理框架 30
过渡管理的挑战 32
过渡管理的新角色 32
过渡管理的流程 33
过渡管理的组织价值 53
过渡管理的实践总结 57
结论 57
第3章 将技术优势转化为产品优势 61
技术—产品—市场 61
技术—产品—市场的开发和利用 63
人员和执行 74
结论 77
第4章 加强组织知识创造的工具和技术 78
知识创造 79
突破性创新的愿景 80
知识创造的合作环境 82
基于竞争力的知识创造实践团队 84
绘制实践团队的竞争力能力图 88
建立创新网络 91
结论 95
第5章 打造创造性的新产品开发虚拟团队 98
真实的团队 99
虚拟团队 100
团队的虚拟特性 101
团队的虚拟特性对创造性的影响 102
虚拟金字塔 109
创造性地管理团队 112
结论 120
第6章 构建更强大的伙伴关系以提高合作开发绩效水平 122
一个合作开发的模型 124
一个结构化流程 125
合作伙伴评估和选择 126
合作伙伴关系的建立 128
伙伴关系的管理 130
结论 132
第2部分 改善模糊前端的工具 137
第7章 客户声音 137
背景 137
定义客户声音 140
客户声音计划 141
实施访谈 146
建立需求清单 149
系统化客户需求 153
对客户需求做优先级排序 155
额外考虑因素 159
结论 162
第8章 创造客户联系：人种学需要的发现 164
人种学的定义 165
人种学从企业到产品开发环境的应用 166
人种学应用的第1步：计划项目 168
人种学应用的第2步：开始项目 175
人种学应用的第3步：实施实地研究 180
人种学应用的第4步：分析数据 185
人种学应用的第5步：使用研究成果 189
结论 192
第9章 通过愿望模式生成新产品构思和突破的工具 194
愿望模式方法概述 195
客户理想化设计 197
计划、举行和主持CID会议 201
CID会议之后的反复设计过程 212
“日常使用”理念的产生和收集过程 216
结论 219
第10章 确保新构思得到竞争的机会 222
模糊前端评估构思时的一般活动 223
SWIFT的定义 224
SWIFT的工作方式 225
使用SWIFT的实际案例 227
试着将SWIFT用在自己身上 236
SWIFT需要的技术 238
避免使用SWIFT的情况 241
结论 241
第3部分 管理NPD流程的工具 245
第11章 量化经济价值：一种客户案例分析方法 245
使用这种方法的原因 245
价值和价格的关系 247
电信服务供应商和服务性机构的实际案例 248
服务性机构的实际案例 257
结论 268
第12章 将需求流程整合到新产品开发中去 270
建立需求流程的挑战 270
第1部分：创建你的流程 271
第2部分：引导你的流程 284
第3部分：改进你的流程 284
第4部分：固化你的流程 285
关心客户需求 285
第13章 客户创新工具箱 288
将设计活动转移给客户的好处 289
如何设计一个客户创新工具箱 292
何时和如何向客户展开工具箱 302
结论 305
第14章 产品开发流程的IT化 307
在IT化之前确定新产品开发流程 307
IT化的路线图 309
IT化的实施 311
结论 320
第4部分 管理NPD项目组合和管道的工具 324
第15章 面向计划和产品组合决策的产品和技术映射工具 324
在新产品计划和产品组合决策中映射图的作用 324
映射图的定义及其工作原理 326
实施前的警示 328
产品一技术路线映射图 330
实施中的警示 334
建立详细映射关系 336
结论 348
第16章 高效的技术商业化决策支持工具 350
技术开发和产品开发的特征差异 351
技术和产品开发的同步化 353
高效的技术组合管理决策工具 354
高效的技术分级决策工具 362
结论 370
第17章 循序渐进地实施NPD组合和管道管理 372
实施中的挑战 373
处理PPM问题的方法 374
PPM的组成 378
PPM的能力成熟度 378
循序渐进的实施方法 379
成熟度级别 384
PPM获利的突破点 386
逐步提升PPM收益 387
成熟度级别的持续时间 388
PPM和NPD的自前向后的构架 389
PPM和组织结构 391
变化平衡 392
开始循序渐进的实施 394
结论 397
附录A PDMA简介 398
附录B PDMA新产品开发术语表 399