第一部分 世界一流的丰田模式 2
第1章 卓越的作业流程 2
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 5
丰田生产方式与精益生产 6
精益的误区 9
永远存在改善的空间 12
丰田模式：长期成功之道 14
第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 16
丰田家族：代代都展现一致的领导者 17
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 18
丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 21
核心原则：单件流 22
改变世界的生产方式 24
展现富创造力的精神接受挑战 26
第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 28
八大类未能创造价值的浪费 29
传统的流程改进VS精益改善 32
丰田生产方式架构图：以架构为基础 33
以人为核心 35
第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 37
丰田模式并非只是工具与方法 37
第5章 绝不妥协的雷克萨斯 44
一款新车，一个新事业单位 45
倾听顾客心声与竞争标杆 46
达成无可妥协的目标 50
第6章 开创未来的普锐斯 54
第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图 55
第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 57
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 58
来自公司高层的支持 59
第三阶段：加速研发计划 60
新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋 61
最后的15个月 62
丰田的新产品研发流程 66
其他历经实践的原则 67
第二部分 丰田模式的14项原则 74
第一类原则 长期理念 74
第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 74
比赚钱更重要的使命 74
做有益于顾客的事 76
别让事业决策伤害到信任与相互尊重 79
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 82
丰田的使命说明与指导原则 84
拟定坚定的目标，名留青史 86
第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 90
第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现 90
多数作业流程中，有90%是浪费 90
创造价值？还是制造浪费？ 92
连续流 93
传统的批量生产思维 94
为何流程速度越快越好 97
节拍时间：单件流的心率 98
单件流的益处 99
连续流为何不容易实现 101
第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 108
原则：由顾客拉动进行补货 110
日常生活中的拉动式补货 111
丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 112
预定进度表的推动式生产方式 115
第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 118
均衡化：使生产与流程均衡化 121
存货的角色 125
按单定制，但同时也均衡化 127
服务业的均衡化 128
艰难的推销：均衡化与连续流的结合 130
第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 134
暂停流程以内建质检（自动化） 135
使用对策与防范错误来解决问题 139
将质量控制简单化 141
服务部门的内建质检 143
内建质检是原则，不是技术 144
第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 147
标准化：持续改善与质量的基础 149
强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 150
推出新产品的标准化工作 153
以标准化作为授权的工具 155
第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 156
清理它，使它可被看见 157
可视化管理制度的目的是改善价值流 159
在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 160
可视化与办公室工作 163
A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 164
以技术系统与人员制度促成可视化管理 165
第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 167
新技术要能支持员工、流程与价值观 168
执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 169
信息技术如何支持丰田模式 170
丰田公司产品研发流程中的信息技术 172
适当正确地实施技术 174
第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值 180
第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 180
从内部栽培领导者，而不是自外延揽 182
丰田的第一位美国籍总裁 183
管理者的第一堂课：顾客至上 186
总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 187
丰田公司领导者的共同工作 190
第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 193
团队的形式VS.团队的运作 193
促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 194
在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 195
丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 197
工作团队：解决问题的焦点 201
丰田公司兼容并蓄所有激励理论 203
内部激励理论 204
外部激励理论 206
人：持续改善的动力 207
第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 209
寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 212
福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 213
和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 218
和供应商共同努力学习丰田生产方式 220
以丰田生产方式挽救“生病的供应商” 223
发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 225
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 234
第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 234
深入了解并报告你亲眼所见的情形 235
“大野圆圈”——观看与自行思考 237
根据亲自证实的资料来思考与陈述 238
观察美国，针对美国而设计 240
领导者也必须奉行现地现物原则 242
Hourensou：高层主管的快速现地现物 244
现地现物如何深植于迵异的文化之中 246
第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 248
在决策过程中充分考量 249
以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 250
通过根回以达成共识 252
以一页A3纸沟通并做出决策 255
充分的最前线学习有助于决策 259
第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 261
找出问题的根本原因，并提出对策 262
找出根本原因：问五次“为什么” 263
务实的解决问题：七个步骤流程 266
反省：责任、自我省思、组织型学习 267
流程导向VS.结果导向：考核的角色 271
方针管理：引导并激励组织型学习 272
创造学习型组织：一次漫长之旅 274
第三部分 把丰田模式应用于你的组织 278
第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 278
在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题 279
加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 281
通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 284
重点在于支持核心价值流程 296
第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 299
管理高层致力于从基层建立全面文化 300
六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ 306
为何文化变革如此困难？ 308
13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 313
参考文献 319