第1章 战略性思考入门 3
1 何谓战略性思考 3
包装的内涵 5
非线型思考的重要性 10
2 考虑物的本质 12
必须训练如何设定假设 18
3 找出问题中心和加以解决的过程 19
4 随时面对事物本质的方法 24
问题树 25
利润树 29
5 成功解决问题的尺度 31
销售额利润 35
总资产利润 38
使用的总资产利润 40
6 尺度的使用法 43
1 中期经营战略计划 61
第2章 企业的战略性思考 61
步骤1：设定目标值 62
步骤2：确立基本案例 64
步骤3：算定降低成本的改善案例 66
步骤4：算定市场·销售的改善案例 69
步骤5：算定战略性差距 70
步骤6：摘出战略性替代案 72
步骤8：中期经营战略实行计划 74
步骤7：评价、选定替代案 74
2 产品系列的一览表管理（PPM） 77
“均衡”的管理 77
在日本为何不发达 79
低成长的美国企业所开发成功 80
以新产品促进成长的时期结束 83
业种矩阵 85
标准战略 89
顺应循环周期的战略 94
依观点选择战略 96
GE——向战略业种单位展开 100
3 产品、市场战略 101
步骤1：动态的把握市场性 107
步骤2：内部经济的分析 111
步骤3：掌握竞争状态 114
步骤4：把握自己公司的优点和弱点 117
步骤5：改善机会的抽出、评价 118
步骤6：制作、实施改善计划 119
步骤7：调整及修正必要的轨道 119
第3章 战略性思考方法如何应用於国策 125
1 产业构造论的出发点 125
二次元性的光谱之构想 127
对於已有产业的分类之疑问 130
2 纽西兰海域的日本捕捞墨鱼船队 133
背景 133
问题中心 134
准备解决的阶段 135
初步的研判 137
分析 138
第一阶段 141
第二阶段 144
第三阶段 147
第四阶段 151
谋定而后动 152
第4章 妨碍战略性思考之物 157
1 美国哀史 157
2 参谋五戒 160
戒1：身为参谋，应该抛弃对於“如果”这个名词的本能恐惧 161
戒2：身为参谋者要抛弃完全主义 162
戒3：针对KFST彻底挑战 164
戒4：不受限制条件所限制 166
戒：不依赖记忆进行分析 168
第5章 战略性思考集团的形成 173
1 骑墙与踢馆 173
2 头脑集团（think tank）和战车 175