鸣谢 1
导言 “我们是总公司的，我们来这里帮助你们。” 1
没有失败的管理者，只有失败的方法 12
超越经营管理的启示 13
第一章 增加价值，不然就让位：谢帕德勋爵的十诚 15
谢帕德勋爵——敢于挑战 18
大都会公司：总经理的代言人 25
第二章 快则生，慢则亡：战略管理法 26
可口可乐公司：重新设计的过硬产品 30
代尔计算机公司：快则生，慢则应 37
雀巢公司：全球性思维，地方性责任 41
联合汽配件公司：合二而一的资本主义 45
文化用品公司：走在护航队之前 52
其他观点，其他声音 56
战略管理法：有远见而又不只有远见 60
第三章 “我总是回到人们中去”：人力资产管理法 63
雀巢公司：树立全球文化，尊重地方文化 64
吉列公司：800次业绩考核，为了盈利的缘故 66
萨拉莉公司：培养公司的企业家 72
SHV控股公司：撕掉文件，让经理自由 74
联合饼干公司：知人善用 79
飞利浦电子公司：对人际关系的管理 82
百事可乐公司：操纵人的方向盘 85
西南航空公司：员工，恶作剧与利润 91
人力资产管理法：不止是当一个“善识人者” 99
第四章 知识就是力量：专业知识管理法 104
库帕工业公司：“我不是搞制造出身，但是……” 106
英才公司：以“接触死亡”来获取专业知识 110
大东电报局：用专业知识来改变平衡状态 114
英美公司：用专业知识管理法管理稀有专业知识 118
摩托罗拉公司：“无论做什么事情，都要追求完美” 123
奥吉尔维和马瑟公司：用专业知识创造名牌，也就创造了自己 127
两种新局面，转向专业知识管理法的两个公司 135
专业知识管理法：持久而有力 138
第五章 “最大的自由”在四壁之间：“箱式”管理法 141
HSBC：管理例外情况 143
惠普公司：惠普方式一种文化箱子 149
美洲银行：在箱子之中反箱子的总经理 153
AXA集团：穿越绝望的山谷，树立共同的文比 157
其他箱子，其他见解 164
箱式管理法：控制、挑战、效果 169
第六章 彻底改变现状，“敢碰金科玉律”：变革动力法 173
W．R．格拉斯公司：不再血染衣衫 175
佳能公司：重返武士道 181
田纳克公司：迅速而激烈的变革（以后再来打扫战场） 187
高胜公司：在顺利和不顺利时，都要迎接变革的挑战 193
三井：敢碰金科玉律 200
澳大利亚国家银行：放松控制马上就改革 205
变革动力法：迅速、“激烈”、令人激动、令人畏惧——强自力 208
第七章 前车之鉴：方法不当 211
国际电话电报公司：教训是一只箱子并不到处适用 213
王安实验室：观念未能更新 218
英国莱兰公司：错误在于没有方法 221
数字设备公司：如果成功加成功等于失败，就要调整 225
前车之鉴：并非结局而是机会 229
第八章 极端管理：解决危机法 230
数字设备公司：毫不怯懦地面对现实 231
阿姆科公司：悬崖勒马 234
诺兰达林业公司：见木要见林 239
联合多米宁公司：塑造你，改造你 244
富士银行：在最佳银行里救火 247
特雷尔伯格公司：解决危机的总经理就像是外科医生 252
解决危机：用各种方法救火 254
第九章 不单是为了总经理：传统公司之外的方法 256
合伙医疗保健中心：关键是人力资产管理 258
哈佛商学院：招数是凌晨2时到岗 263
AEA投资公司：经理们打基础，大师们提建议 268
贝恩投资公司：对“平淡无奇的解决方案”说不 274
方法：不仅仅是一个商业概念 281
结语 不止是故事——对顶级领袖的挑战的反应 282
五种方法：从实践到理论 286
归根到底对领导的挑战就是要增值 292