第一章 凝结丰田方式的“5种DNA” 1
1 从“打破常规”开始的丰田方式 2
改善秘籍：库存和缺货 5
改善实例：高层管理积极参与的改善 7
2 理念DNA 11
出发点是“育人” 11
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点 16
误区：“育人”的误区 17
从顾客的角度出发彻底消除浪费 18
3 行动DNA 23
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义” 23
改善秘籍：CCC21 25
4 观点DNA 27
不稳定妨碍生产效率和品质 27
标准化就是智慧共享 29
误区：标准化阻止了改善的进行 30
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化” 31
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率 34
5 改善DNA 35
先试试、再想想的改善作风 35
误区：谨小慎微地进行改善 37
一个晚上就产生变化的改善速度 38
6管理DNA 41
行动与结果的联动性 41
异常可视化 42
目标状态可视化：管理指标 43
第二章 由“可视化”开始的现场管理 47
1 现场管理是什么 48
白领版的看板方式“现场管理” 48
改善实例：现场的改善智慧 51
与时俱进的现场管理 54
现场管理的一周 54
技巧指导：现场管理的各要素及其作用 58
2 工作内容的可视化 65
为了什么、为了谁的可视化 65
将工作本身可视化 66
将工作目标可视化 67
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度 69
产出（output）的可视化、工作质量的定义 73
3 工作体制的可视化 75
能力与负荷平衡的可视化 75
4 工作进度的可视化 78
将工作进度可视化以便检测异常 78
5 工作效率的可视化 80
将体系的管理及改善水平可视化 80
将投入（input）和产出（output）可视化的方法 82
关注生产效率高或低的原因 84
改善实例：生产效率的提高 85
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理” 89
1 改善和现场管理 90
出成果靠的是“改善”，不是“现场” 90
运用工具的前提是为了改善 92
2 通过现场管理推进改善的方法 93
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善 93
发现浪费，彻底消除 95
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去 98
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善 99
工作的密度与消除能力上的不一致 102
消除慢性的不合理（超负荷） 105
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理” 107
1 实现工作处理速度符合目标速度的管理 108
如何使变动应对性获得提高 108
2 实现均衡化现场管理的原理和原则 111
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力 111
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性 113
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力 115
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节 118
改善实例：均衡化现场 122
将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义 123
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源 127
第五章 丰田式管理和改善的基础建设 133
1 没有根基的组织无法实施丰田式改善 134
2 “5S”：营造没有混乱的工作现场 135
3 “改善揭示板”：将改善活动可视化 137
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板 139
技巧指导：改善揭示板的制作程序 143
4 “改善私塾”：培养传播改善精神的员工 148
改善实例：意识与行为的变化 150
改善实例：现场巡视 152
5 “改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工 153
6 改善不是用来学的，而是要不断渗透的 155