第1部分 技术和战略 1
第1章 技术难关 3
思维的力量 3
信息技术 4
医疗技术 5
基因技术 6
替代能源 7
人工智能、材料科学和纳米技术 8
商业化挑战 9
第2章 商业化障碍 11
探索未来的施乐 11
医疗技术：人工耳蜗 12
在各种实验室的基础研究 13
在其他方面的突破 13
基因技术：农业生产力 16
可持续发展作为公司目标 16
反对 17
快速进军美国市场 17
更具前景 17
政府限制 18
环保学家的批评 18
来自杜邦的竞争 18
替代能源：电动汽车 19
环保并减少海外燃油依赖 19
续航距离与化石燃料 20
90年代的失败 20
混合动力的成功 20
销售惨淡的插电式车型 20
美国政府的电池补贴 21
特斯拉和松下的解决方案 21
高不可攀的价格 21
新的商业模式 22
缓慢而艰难的商业化之路 23
施乐为何错失良机：博弈论 23
前路曲折 24
不确定的政府支持 25
项目管理不足以战胜困难 26
对安全项目的侧重 27
技术的推动与市场的拉动 27
决心、愿望和耐力 28
第3章 对冲不确定性 29
趋势 29
专家意见 30
历史类比 31
行业分析 31
各种场景 32
意外事件 32
关注外围 33
言情剧、悲剧和喜剧 33
叙事细节 34
将场景逻辑应用到技术商业化 35
战略性调整 35
对冲 36
向最可能的结果下赌注 36
另辟新径 37
事态明朗再决策 37
留有退路的投入 38
描绘未来 38
结论 39
第2部分 危险的管理 41
第4章 危险的处理 43
博帕尔事故：出了什么问题？ 43
剧毒化学品 43
薄弱的基础设施 44
失控的爆炸 44
不起作用的备份方案 45
被困者 45
组织的缺陷 45
被忽视的警告 46
事故的代价 46
深水地平线石油泄漏事故：出了什么问题？ 46
超越石油 47
焦油砂加工 47
德克萨斯市和阿拉斯加的原油泄漏事故 47
泄漏 48
错误众多 48
技术本身的危险性 49
危险技术管理中的尴尬 50
个体认知限制 51
专家认知限制 52
组织认知限制 52
生命的价值是多少 53
从动物研究向人类推论 53
结论 54
第5章 侵权责任法 55
万络事件：出了什么问题？ 55
默克的好声誉 56
搜索不引起胃肠道并发症的特效药 56
早期警告 56
隐瞒不报 57
美国食品及药物管理局要求的警告 57
更多的批评 58
自愿召回 58
成千上万的诉讼 59
刑事指控 59
强生集团髋关节假体事件：出了什么问题？ 59
社会责任的典范 60
收购DePuy公司 60
全金属置换 60
设计问题 61
美国食品及药物管理局的调查 61
自愿召回 61
对该公司的指控 62
赔偿计划 62
侵权责任 63
法律演变 63
经典侵权行为法 64
针对风险的假设 64
惩罚行动 64
严格责任 64
严格责任的正当理由 65
基于过错责任系统的进一步演变 66
对侵权责任法的改进 66
结论 67
第3部分 技术发展的环境 69
第6章 老少差异和全球性稳定 71
老年人口的增加 71
逐渐下降的生育率 72
经济影响 74
赡养老年人的技术 75
治疗阿尔兹海默症的方法 75
逆转老化 77
年轻人：希望和失望 80
有意义的工作 81
下一步 84
逐渐下降的年轻人数量 86
反恐技术 89
结论 91
第7章 贫富差距和全球性不均 93
趋势 93
国家内差距 94
国家间差距 94
美国贫富差距 95
新自由主义的兴起 97
金字塔顶端的技术 98
复杂的模型 99
对冲基金是干什么的 99
只针对富有群体 101
复兴科技 101
金字塔底部的技术 102
电信 103
饮用水 104
卫生服务 105
营养与作物保护 106
能源 106
批评 107
结论 107
第8章 充足与稀缺和全球性可持续发展 109
化石燃料 110
油价下跌 110
水力压裂技术 112
焦油砂 113
海上采油 114
清洁能源 115
建筑能源 116
工业和商业 117
太阳能 118
风能 120
储能 121
生物燃料 122
结论 124
第4部分 解决技术难关 125
第9章 错过移动科技的诺亚方舟：英特尔和AMD 127
移动革命 128
英特尔和AMD之间的战斗 130
内存 130
微处理器 131
零下分支 131
速度和持续的价格战 132
业务拓宽 133
锤子 134
全球反垄断 135
图形及其他产品 135
剥离制造 135
寻找新市场 136
ARM架构 136
移动 137
游戏 137
不断累积的移动业务损失 138
AMD的新领导 138
现场可编程门阵列（FPGA） 139
物联网（IOT） 140
智能眼镜和增强现实 141
未来风险 141
结论 142
计算机术语词汇表 142
第10章 从主体客户化到主体商品化：戴尔和宏碁 143
财务困境 144
走下坡路的行业 146
丰收年：戴尔的崛起 146
主体定制化的能力 147
捷威公司抛弃直接模式 149
艰苦年：迈克尔·戴尔辞职 150
宏碁收购捷威公司 152
戴尔的复苏计划 153
企业市场 157
成为私人公司 158
宏碁振兴的努力 159
笔记本电脑 159
智能手机 159
免费云 161
物联网 161
结论 161
第11章 在图书营销中寻求发展和利润：巴诺书店和亚马逊 163
巴诺书店和超级书店 164
亚马逊和网络销售 165
亚马逊的再造 167
巴诺书店对图书的专注 168
利润下降 169
亚马逊的灵活身份 170
云技术中的利润 171
巴诺书店决定拆分 172
分出Nook 172
分出大学业务部 173
图书销售有多大吸引力？ 174
销售趋势 174
阅读习惯 175
闲暇时间的选择 175
数字设备 176
出版商 176
批发 177
五大出版商 177
与亚马逊的争吵 178
结论 179
第12章 摆脱平庸：百思买和嘉信理财 181
百思买的演变 182
理念一：1983年—1989年 183
理念二：1990年—2001年 183
理念三：2002年—2007年 184
金融危机的后果 185
嘉信理财的演变 186
打折 186
高净值客户 186
一条龙类型 187
未来的富人 187
紧随客户 188
新挑战 188
消费电子产品的竞争 188
网销 189
展厅现象 189
贴现经纪公司之间的竞争 190
创新的尴尬 190
主要的行业玩家 190
百思买的复出计划 191
电子商务的变革 191
成本节约和产品创新 192
提升网上交易平台：嘉信理财 194
给平台排名 194
机器人投资顾问 195
结论 196
第13章 新时代前沿：迪士尼和时代华纳 197
迪士尼的纵向整合 198
时代华纳的纵向整合 199
合并、收购和资产剥离 200
迪士尼公司和Capital Cities的合并 203
美国广播公司 204
艾格时代 205
美国在线和时代华纳的合并 205
试图复兴美国在线 207
瘦身 207
名噪一时的美国家庭影院和它的成功 208
迪士尼的主导地位 209
有线电视频道 209
工作室 210
互联网的兴起和有线电视的衰落 211
损失年轻人 213
结论 214
结语 215