第1章 决定胜负的领导力战略 1
01逆向战略/孙武“孙子兵法”：攻敌不备，以少胜多 2
2500年前的一位天才军事谋略家 3
“兵不厌诈” 3
能从孙子兵法中学到哪两个要点？ 4
战争中必胜的原则 6
决战之前定胜负？ 7
02突破战略/亚历山大大帝“东征”：迅速开疆拓土 8
欧洲历史上最强大的英雄 9
缔造超级帝国的三种力量 9
亚历山大大帝的领导奥秘 12
03掌控人心战略/马基雅维里“君主论”：制定正确的目标，让人为之奋斗 14
从执掌一国外交大权，到一无所有 15
统治者的领导能力决定一国存亡 15
领导必备的生存条件 17
被排挤？说明你很优秀 19
第2章 决定战局的军事战略 21
04兵力最大化战略/拿破仑“革命战争”：将凡人打造成最强的军队 22
面对危机，浴血奋战的法国军队 24
拿破仑席卷欧洲的三大原动力 24
提高个人意识，先下手为强 27
05逆转优势战略/克劳塞维茨“战争论”：效仿对手的强项，弱化对手 28
战败国的秘密军事改革 29
四名被俘军官导演的逆袭之战 30
弄清法军的强项！ 30
让普鲁士逆转的两大战略 31
天才不可能超越法则：解开普鲁士胜利的秘密 34
06间接路线战略/李德·哈特“战略论”：避免正面交锋，创造胜利机会 36
一战最惨烈的战争和间接路线战略 37
突击准备充足的敌军，无疑是自取灭亡 37
“集中攻击对方弱点”也适用于现代社会 38
希特勒从鼎盛跌落谷底的原因 41
07适应战略/威廉森·默里“缔造战略”：战略制定过程决定能否取胜 42
哪些因素影响着你的决策？ 43
英国的“历史经验”助长了纳粹的扩张 43
过去的教训真的正确吗？ 44
没落始于缺乏正确的企业文化 46
缺乏整体理解，必然导致失败 47
第3章 让生产最大化的效率化战略 49
08效率战略/弗雷德里克·泰勒“科学管理法”：消除看不见的浪费，实现成果最大化 50
看不见的浪费 51
工人消极怠工的原因是什么？ 51
如何在杂乱无章的工作中找到潜在的优势？ 52
09优化战略/大野耐一“丰田生产方式”：拷问现状，创新生产方式 56
挑战发明狂人丰田佐吉的“世界” 57
福特式的大规模生产也有弊端 58
小规模生产也能降低成本吗？ 59
要反复问“为什么” 60
丰田成为世界顶级企业得益于生产体系的创新 62
10时间削减战略/乔治·斯托克“时基竞争”：缩短利益生产环节的时间 64
在“时间”上处于优势有什么好处？ 65
亚马逊是典型的时基竞争型企业 66
让缩短时间成为产品升值和吸引顾客的引擎 67
无论什么时代，顾客都需要快捷 67
第4章 打破组织界限的执行力战略 69
11知识创造战略/野中郁次郎和竹内弘高“知识创造企业”：让组织创造新的成功方程式 70
松下电器的复活 71
这样合并不就没意义了吗？ 71
获得组织外的知识，从内部打破壁垒 72
要对知识进行快速创新 73
隐性知识因为不为人知，所以才有优势？ 74
12组织的动机战略/彼得斯“追求卓越”：通过动机形成来激发卓越执行力 78
激发平凡人身上的非凡能力 79
冷血组织无法激发员工的热情 79
人才才是关键 80
卓越企业消失之谜 82
小企业的大胆 83
13组织进步战略/吉姆·柯林斯“基业长青”：通过组织愿景获得超越时代的永生 84
畅销书里的“长青法则” 85
优秀企业不需要领袖人物，也不需要伟大的构想 86
衰落企业与长青企业的不同 87
索尼差一点成为电褥垫公司 88
要成为特别的企业 90
第5章 创造卓越的目标达成战略 91
14自我管理战略/德鲁克“卓有成效的管理者”：改变个人习惯，在组织中创造成果 92
让经理人拿出成果的工作技巧 93
妨碍个人拿出成果的四个现实 93
拥有这么多劣势，为什么还要建立组织？ 94
用五个习惯来规避组织的不足 95
在事业长河中逆流而上 96
15 激情杠杆战略/彼得斯“成为卓越员工”：通过自我管理，最大限度发挥个人实力 98
彼得斯的毕生经验：改变人生的战略 99
很多人的工作能力都被自己束缚了 99
用“霍桑效应”让员工和团队更优秀 100
用“霍桑效应”突破自身限制？ 101
设定不同的目标，成果也会大不相同 102
理论和分析，挡不住激情和积极性 103
第6章 战胜对手的竞争战略 105
16兰彻斯特战略/弗雷德里克·兰彻斯特“兰彻斯特法则”：用数学模型来以弱胜强 106
英国工程师建立了战术数理模型 107
用数学模型演绎弱者战略和强者战略 107
区分竞争目标和攻击目标 108
第一主义 110
丰臣秀吉和拿破仑的共同点 111
战略关系与个人情感分离 112
17竞争优势战略/迈克尔·波特“竞争战略”：打破进攻和防守赢得竞争 114
“防守”与“进入”是竞争的两个基本行为 115
大举进军龙虾业，却惨遭破产 115
“进攻”和“防守”决定胜负 116
用五种竞争作用力思考龙虾业 118
波特的三个基本战略 120
关于手段的考察必不可缺 122
18创造市场战略/钱·金和勒妮·莫博涅“蓝海战略”：通过差别化和低成本，打开新市场 124
太阳马戏团：在夕阳产业中成为销售额第一 125
不与竞争者竞争 126
用差异化和低成本扩大市场 126
重新建构市场边界的六个基本法则 127
挖掘最深处的金矿 130
第7章 解决问题的框架战略 131
19问题解决战略/麦肯锡“7S”和“PMS”：快速找到问题点的思考框架 132
从财务服务起家的麦肯锡 133
20世纪70年代的转折：成为战略咨询公司 133
决定产品、市场战略的“PMS” 136
如何做最强的智囊团体？ 138
发现问题和有效讨论 139
20成长概念化战略/波士顿咨询“经验曲线”和“PPM”：概念化优秀企业的成功秘密 140
为什么相比大型企业，利基企业更容易实现低成本？ 141
20世纪60年代出现的两个新问题 141
“经验曲线”与“PPM”成为BCG的代名词 142
日本企业繁荣的秘密 146
发现竞争优势差距的三个视点 147
21市场营销战略/菲利普·科特勒“营销管理”：提高销售额必须要做的事情 148
宜家的销售美学 149
世界权威如何定义市场营销学？ 150
营销管理的五个步骤 150
科特勒给通用电气高层提出的四个课题 153
重要的不是怎么销售，而是“应该做些什么” 153
要获得成功我们应该做些什么？ 154
第8章 解决问题的框架战略 155
22应对变化的战略/钱德勒“战略与结构”：通过变革组织来应对市场变化 156
杜邦公司在繁荣过后的多元化 157
混乱的多元化，以及杜邦的解决方法 158
解决资源和市场管理的事业部制 159
符合市场和时代变化的“战略与结构” 160
23应急战略/明茨伯格“战略历程”：战略的形成不是靠计划，要看实践过程 164
战略是在计划中形成，还是在实践中形成？ 165
为了行动而思考，还是为了思考而行动？ 166
10个战略学派 167
“事物出现了令人惊奇的转机”——本田管理者 169
忽视战略，就请大幅度加强行动！ 169
24经营管理战略/加里·哈默尔“核心竞争力”和“为未来而竞争”：快速转变战略，创造充满魅力的环境 172
经营管理成熟之后，需要哪些新东西？ 173
大多数CEO都没有注意到的缺点 173
管理创新的三大挑战 174
21世纪的成功企业为什么能够保持优势地位？ 177
从核心竞争力到管理创新 179
第9章 改变规则的创新战略 181
25新一体化战略/熊彼特“经济发展理论”：通过新一体化来保持优越性 182
天才经济学者的疑问：为什么会产生萧条？ 183
需求来自生产者的诱导 184
创新的五种新组合 184
创新蕴藏在日常生活中 185
成群的企业家 187
创新使社会实现阶层流动 188
创新才能繁荣 188
26范式转换战略/乔尔·巴克“范式”：用新范式改变游戏规则 190
瑞士手表走向衰败 191
昔日的胜者失速的原因是什么？ 191
用范式转换来解决无法解决的难题 192
战胜变化的三种范式转换 194
给未来留有余地 195
用新范式获得成功 195
27组织创新战略/克莱顿·克里斯坦森“创新者的窘境”：向看不见的市场发起挑战 198
硬盘行业中反复出现的奇妙现象 199
倾听顾客的心声却导致失败？！ 200
优秀的管理者必然会对市场做出错误判断 200
大企业最终在大市场中败给了新兴企业 201
打破创新者窘境需要什么战略？ 202
大企业要在公司内培养创新精神 203
第10章 21世纪战略，创造一个新生态系统 205
28平台战略/加威尔、库苏麦诺“平台领导”：让别人相互竞争，自己坐收渔利 206
日益重要的新战略 207
为什么“平台”企业迅猛成长？ 207
让客户竞争，从中获取利益 208
英特尔曾经只是IBM的供应商 210
Livesense公司的成功以及新的收益模式 212
引入竞争最终谁得利？ 213
29逆向创新战略/维杰伊·戈文达拉扬“逆向创新”：转变视角，进一步扩大市场份额 214
“因为我们没有喝佳得乐” 215
在58亿人口的巨大市场中获利 216
高端心电图扫描仪为什么被闲置？ 217
通用电气“全球本土化”战略失败的原因 217
面向发展中国家的产品，却在发达国家大卖 218
从惨败到成功创新 219
战略意义上的“逆向创新” 221
从零开始，进军新兴市场 222
30适应性战略/史蒂芬·哈克尔“适应性企业战略”：让每个人都能自主判断，自主行动 224
取胜的战斗机飞行员，他有什么样的行动周期？ 225
判断赶不上环境变化 225
目的地变了，就要换一条公交线路 226
实现“意识-反应”模式的三个机制 227
“意识-反应”模式下7-ELEVEn便利店的结构 228
预测与“意识-反应”相互依存 229
降低预测的风险，追求最大限度的可能性 229
结语 231
出版后记 233