第一章 突破和控制的比较 3
控制的重要性 3
突破的重要性 5
管理者必须两者兼顾 7
突破与控制的相互关系 8
一些区别 9
决定突破或控制的含义 14
突破和控制的普遍法则 15
传统的管理理论 16
第二章 突破——全局观点 23
固定序列 23
为什么需要组织化的方法？ 25
第三章 态度突破 29
管理的态度和个人的态度 29
管理者角色的态度 30
突破所需的公司氛围 31
来自墓地的回响 33
降低经理的敏感度 34
专注于控制 37
管理者角色的其他影响 37
个人角色态度——环境 38
老板 39
职业特性 40
其他环境因素 41
个人态度的范围 43
个人态度——阻止者 44
个人态度——保守者 47
个人态度——创新者 51
态度的处理 53
第四章 “帕累托定律” 61
关键的少数和有用的多数 61
普遍的分类：普遍的分类者 62
当我们缺乏数据的时候 68
它有什么裨益？ 70
处理关键的少数 70
尴尬的区域 72
处理有用的多数 72
推进知识的突破 74
第五章 知识突破动员 77
对新知识永恒的追求 77
发现的功能 77
等待意外事件的发生 79
有目的的发现 80
传播功能 83
应用功能 85
道路中一个主要的分岔 86
让自然顺应自身的规律发展 87
一家小公司的突破 89
当自然一定需要帮助的时候 92
第六章 控制臂 97
人为和非人为的监督 97
突破通常意味着团队方向个人化 98
每一个人都会所得 102
目标一致 103
有待检验的理论 104
进行实验的权力 105
掌握文化模式 107
关于新知识的行动 108
控制臂对其成员的贡献 108
激活控制臂 111
特别工作小组 118
缺少控制臂的后果？ 119
为什么需要一个诊断臂？ 127
第七章 诊断臂 127
诊断臂的例子 128
诊断的时机 129
诊断技巧的性质 130
对前期操作的分析 131
创建新的数据 132
实验技术 133
实验设计 134
数据收集 136
数据分析 137
结果说明 138
客观性 139
反对方 140
以结果为导向还是以技术为导向？ 141
诊断性职业 143
对诊断专家的照料和培养 145
什么是最高管理层的诊断臂？ 147
如果缺乏诊断臂 149
关于诊断臂 150
第八章 知识突破——诊断 153
诊断的目的 153
学术自由 155
保证理论的提供 156
吸取有用的知识 159
语义的丛林 160
保护的外衣 161
反射 162
列出麻烦 164
不言自喻的信念 166
在诊断中解决矛盾 167
实验的轨迹 169
将公司经济最优化 172
广阔的范围 175
再论“帕累托定律” 178
麻烦的成本 179
对组织问题的诊断 183
管理改善还是雇员改进 184
诊断工具 185
操纵诊断工具 186
对技术变革社会效应的诊断 193
行为模式 193
第九章 抵制变革——文化模式 197
技术革新和社会变革 197
文化的概念 198
撞上窗户的蜜蜂 202
文化成员所看到的 203
接受变革的内容 206
待观察的原则 207
道路的规则 210
参与 211
选择时机 212
其他建议 214
走出沼泽 217
谁来行动？ 221
第十章 绩效突破——行动 221
不同于诊断的解决方法 222
关于所有人的行动 224
关于关键的少数的行动 227
关于有用的多数的行动 229
增强“意识” 234
下一步计划 236
过渡性的转变 239
转变的性质 239
第十一章 转向新的层次 239
培训 241
不可逆转的变革和可逆转的变革 244
审核 245
进入控制状态 246
退出控制臂 247
开始控制 247
控制的重要性是什么？ 251
第十二章 控制——全局观点 251
不变的控制循环——反馈环 253
控制金字塔 258
自动控制中的任务委派 261
亲自监督 264
信息式控制 265
事前、事中和事后控制 267
技术附录 269
现在让我们回到地球上 269
控制对象的进展程序 273
第十三章 选择控制对象 273
控制是具体的 273
有效的方法 274
清理垃圾 275
分割控制对象 276
让想象力漫游 279
无效的方法 281
对控制对象选择问题的一些建议 283
经济环境 284
财务业绩 286
非财务业绩 287
部门业绩 291
与外界的关系 292
精确的定义 293
什么是可控制的？ 295
简化工作的手段 297
有关衡量单位 299
当然是数字 303
第十四章 衡量单位 303
衡量单位和探测器 304
谁的语言 305
衡量单位金字塔 306
一单位量的工作应该是 308
衡量缺少的东西 310
准确定义 311
抽象概念的索引 312
工作评价 315
电话服务和冷饮房 318
数字中的误差 319
现在要开始使用共同语言了 320
第十五章 标准 323
需要一个标准 323
静止的社会 324
标准的别名 325
标准应该是 325
历史标准 326
工程标准 328
市场标准 330
公司间的相互比较 336
长颈鹿的心 337
命令标准 338
计划标准 340
主观标准 341
机构的标准 342
标准的多种用途 345
标准制定者的工具 346
数据对建立标准的帮助 347
标准是一剂麻醉药 349
参与标准建立 349
预算——让员工参与的一个例子 351
通过标准建立 351
标准维护 353
那么，我们做得怎样呢？ 354
什么是探测器？ 357
仪表盘背后的事物 357
第十六章 探测器 357
探测的时间因素 359
事前探测 359
事中探测 362
事后探测 363
采用何种探测形式？ 364
设计探测器 365
人变为探测器 369
复杂的比率 369
人在探测中常犯的错误 373
欺骗和阴谋 373
偏差、掩饰和干扰 376
失误和疲劳 379
现在，我们要开始使用探测器了 380
第十七章 决策动员 383
所有的工作都归结为决策 383
测量站 384
分析站 387
处理站 388
传输线 389
报告 391
管理者使用的仪表 400
任务的分配 406
选择哪类“行政部门” 409
下一步，解析 411
原始的解析活动 415
解析的目的 415
第十八章 解析 415
建立法规 416
参与 417
证实警报信号 419
评价重要性、偏差和史沃特图表 420
解析的准确性 422
发现问题根源 423
未检验的标准 426
行动方案 427
任务分配 429
解析工具 433
通用工具 433
虚拟的衡量单位 438
衡量制 439
当标准是条曲线时 440
甘特图 441
其他工具 442
下一步，决策 443
第十九章 就偏差作出决策 447
神秘的过程 447
对备选项目的需求 447
决策是权利 449
决策是义务 451
要决定多少内容 452
时间因素 454
决策培训 455
改善公司的经营 456
从理论上和实际上作出行动 460
第二十章 方案实施 463
最后阶段 463
跟踪 464
行动激励 465
对目标的信心 467
抓紧缰绳和松开缰绳 469
伪造行为 470
“振荡” 472
行动培训 473
技术工作的流程 474
总结 475
第二十一章 管理者，突破和控制 479
重大问题 479
管理和自由 480
外来者的管理 487
组织 490
管理职能概念的提出 496
高层扮演的角色 497
偶然的成果 500
“突破和控制”的尾声 501
欠发达地区 504
对突破和管理控制的研究 505
第二十二章 完成三部曲 515
质量计划 515
步骤一：定义项目工程 519
步骤二：识别客户 523
步骤三：发现客户需求 526
步骤四：开发产品特性 531
步骤五：开发生产流程的特性 534
步骤六：形成控制方案并转入生产 536
附录A：控制活动的技术附录——综述 541
附录B：朱兰三部曲 545
参考文献 547
译后记 553