前言 1
引言 某管理者的测试 3
如何在对企业一无所知的情况下取得成功 3
能领会上司意图的人 4
不思进取的员工 5
能否担当企业重组的重任 7
一个职位，一项业绩 8
本章要点 9
第一章 今后的经营和干部 1
1衰退之后是新的衰退 1
多层次的经济衰退 1
恶性循环的对策和折旧不良资产 2
消费者偏向低价消费的对策 3
经营个性化 4
关联公司和驻海外法人公司的重组 6
不要怪罪一线管理者 7
2干部应与全体员工的业绩挂钩 9
笑对一切困难 9
以全局的眼光看问题 10
不要逃避棘手的问题 11
全体干部要力争盈利 12
“变化的程度”是问题的关键 13
如果自己不在，公司的整体利润会减少吗 14
3这样的环境，干部难有作为 16
业绩挂钩之障碍 16
中型企业的时代 17
事业部制度官僚化 18
总公司存在的三大问题 20
人多生出的多余事 21
衍生“活力不足”的温床 22
让全公司盈利的战略 23
4总公司、事业部同时改革 24
将事业部改组为中型、独立的公司 24
将总公司改组为控股公司 25
集团运作制度 28
灵活机动的人事制度 29
关联公司的改革分两步走 30
优化企业整体结构 31
重新找回企业的活力 32
干部必须是有说服力的人 34
5经营个性化 35
综合经营时代的终结 35
随大流的产品没有市场 36
其他公司没有的生产设备 37
精减产品品种 38
培育部门特色 40
放弃趋同主义 41
6低价趋势中的经营 42
转向低价消费 42
价格太高，售不出去 44
极限成本方式 45
削减固定费用 46
国际竞争力低下的危机 48
7所谓“坚实经营” 49
销售至上主义的误区 49
最糟糕的情况是什么 50
敢于巧妙冒险 51
“二位主义” 51
分期前进法 52
模拟法 53
正攻法 54
8零增长经营体制 55
零增长有效益吗 55
未雨绸缪 56
限定总体人工费的方式 57
变储备人才制度为流动人才制度 58
严格控制固定费用 60
经营者的评价能力是关键 60
突破口是“年薪制” 62
直到见成效为止 63
通过其部下来考评管理者 64
问题干部要减薪 66
本章要点 67
第二章 干部应该干什么 71
1干部的职能 71
业务方面和员工管理方面 71
管理方面和改革方面 73
干部职能表格化 75
有问题的分店 76
甩手大干 77
大家在想什么 79
干部成长的四个阶段 80
改善和改革 81
业绩成长曲线 82
2怎样进行改革 83
某公司的销售改革 83
试验成功 84
新构想和新方法 84
从现实出发 86
提出大家反对的方案 87
当改革遇到障碍时 88
改革是长期战略 89
3强化干部的说服力 90
信赖是根本 91
不要遗漏对立方案 92
有没有盲点 93
用与对方一样的角度看问题 94
对部下直言不讳 95
4做一名心胸宽广的干部 96
自己是否被信任 96
性格急躁症 98
“结果怎么啦？” 99
要有包容异己的气度 99
5提高自己的办事能力 100
能否分清事情的轻重缓急 101
处理紧急事态 102
充分发挥部下的潜能 104
集中精力抓重点 105
不要成为时间的奴隶 106
建立游刃有余的体制 107
6活跃于关联公司 108
比总公司难 108
人员构成的两重性 110
夕阳企业 111
人才不足 112
不要身在曹营心在汉 113
有没有死心塌地的精神 114
依存、自立、贡献三阶段 115
7管理者应该职业化 117
没有退休的公司 117
你是否具备普遍适用的专业才能 118
管理是危险的职业 119
专业人才的培养和职务工资 120
相同的业种一视同仁 121
本章要点 122