第1章 什么是“改善” 1
1-1制造业发生的大变化 1
1-2所谓提高企业竞争力的改善 3
1-3企业间业绩的差距在哪里 5
1-4提高利润唯有降低成本 7
1-5改善是目的还是手段 9
1-6为了什么而改善 11
1-7改善提案制度将在今后发挥大作用 13
1-8以改善为目标的“思考提示” 16
1-9谁都能做到改善 18
第2章 推进5s 21
2-1什么是5s 21
2-2与某工厂厂长的对话 23
2-3什么是整理 25
2-4将需要的物品与不需要的物品分开 27
2-5在现场全员参与贴红标签 29
2-6亲眼看到的整理活动 31
2-7整理活动的完成 33
2-8什么是整顿 35
2-9维持整顿的难点 37
2-10如何看待整顿 39
2-11物品的标示方法 41
2-12物品摆放遵循的动作经济四原则 44
2-13为了后续工序的整顿 47
2-14经过植物性神经的整顿 50
2-15先入者先出 51
2-16整顿的完成 53
2-17什么是清扫 55
2-18对于污垢的思维方法 57
2-19用力擦洗，抓住清扫的深意 59
2-20全员参与清扫 61
2-21什么是清洁 63
2-22什么是素养 66
2-23 5S的完成 68
第3章 清除浪费 71
3-1什么是浪费 71
3-2生产过剩的浪费 73
3-3等待的浪费 75
3-4搬运的浪费 77
3-5加工本身的浪费 79
3-6库存浪费 81
3-7减少库存的方法 83
3-8动作浪费 85
3-9发现动作浪费的方法 88
3-10出现次品而造成的浪费 90
3-11设备的内制化 91
3-12设备内制化的方法 93
第4章 理清制造流程 97
4-1什么是供应链 97
4-2为什么供应链需要管理 99
4-3供应链管理 100
4-4什么是开发周期 102
4-5开发周期的缩短 104
4-6为了缩短开发周期 106
4-7工序转换的改善 108
4-8内部工序转换的外部化 110
4-9内部工序转换的改善 112
第5章 加强改善的管理 115
5-1管理者的权限和责任 115
5-2管理者是实施计划和实现目标的承担者 117
5-3有计划地培养人才 119
5-4将问题转化为机遇 121
5-5体现在法律上的管理者 123
5-6管理者是先锋还是跟随者 125
5-7管理者的一句话作用巨大 127
5-8西掘队长的管理循环 129
5-9不要对事实视而不见——把握现状的要点 132
5-10描绘应有的状态——解决问题的要点 134
5-11问题解决的关键在于抓住主要原因 136
5-12试着检查一下自己工作的P-D-C-A 138
5-13管理者原本的工作是什么 141
5-14尽快运用P-D-C-A 143
5-15“这样的改善能让企业赢利吗？” 145
5-16能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业 147
5-17“思考”会成为企业的力量 149
5-18能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好 151
5-19让他们为难，让他们思考 153
5-20在解决剩下的困难重重的20%的问题中，会产生差距 155
5-21认真作好报告、联络、商议（HOURENSOU） 157
5-22真正的沟通是很困难的 159
5-23为了巧妙地进行HOURENSOU 161
5-24沟通顺畅的状态是什么样 163
5-25克服沟通的困难 164
5-26倾听的态度极为重要 166
第6章 改善的人才培养 169
6-1为什么培养全能工人是必要的 169
6-2实现全能工人化的前提是标准化 171
6-3工作的标准化就是经营的标尺 174
6-4制定并教给员工工作的标准 176
6-5不要轻视OJT 178
6-6将富有紧张感的Off JT进行到底 180
6-7改善唯有固定下来才是真正的改善 182
6-8进行培训，统一思想 185
6-9对改善的三个提示 187
第7章 改善技术的历史 191
7-1改善的开端是“分工” 191
7-2“互换性”大发明 193
7-3改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯 195
7-4划时代的批量生产技术——福特系统 197
7-5对“劳动意愿”的研究 199
7-6从管制图到TQC 200
7-7 P-D-C-A是工作的构架 203
第8章 改善的心 205
8-1把固有观念全部扔掉 205
8-2马上动手，借口无用 207
8-3不要因金钱而逃避，要以智慧取胜 209
8-4寻根究底问5次“为什么” 211
8-5改善没有终点，要把现在当作最低点 213