1．《公司战略透视——波士顿顾问公司管理新视野》 1
（美）卡尔·W·斯特恩编 1
公司战略的本质 1
战略与自然竞争 1
目录战略篇 1
公司战略的发展 3
细分市场 17
基于能力的竞争：公司战略的新规则公司战略的实施 17
时间：下一个竞争优势来源 17
打破僵局 17
成本均摊的罪过 求专，还是求全？ 17
行业领先者的生命周期 17
产品组合 17
真正的目标 17
三四律 17
市场份额悖论 17
定价悖论 17
经验曲线 17
奠基石 17
公司组合 39
组织设计 激发组织的洞察力 39
横向型组织 39
行动中枢 39
变革为何如此之难 39
剖析金牛 39
领导艺术 39
如何认识变革的必要性 39
常胜不败 39
战略和学习让中层人员管事商业思维 39
给企业战略家的建议 39
探寻本质领导篇 39
来自杂志社的启迪 39
善用异常现象 39
战略性的局部市场 39
专业化 39
一人细分市场的营销 39
新型垂直一体化洞察先机 39
经营组合的明星 39
让交付系统富有灵活性和反应力 39
时间与质量 39
控制多元化企业的成长 39
让绩效考评起作用资源配置 39
现金黑洞 39
2．《利润倍增》 41
（美）鲍勃·菲费尔著 41
创造企业文化 41
“最好”的定义 44
策略性与非策略性成本 44
不要过于定量化 44
不要过分授权，也不要大权独揽 44
策略性和非策略性时间 44
制造危机感削减成本 44
从你的企业中砍掉大多数管理人员 47
提高会议效率 47
小结：员工激励法 47
停止外出聚投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报 47
让他们问老板 47
你需要有一个“无赖”宣布冻结甚至削减价格 47
不用担心，你会赢得人们的尊敬 47
决不给规定的红利 47
3．《戴尔战略》 51
（美）迈克尔·戴尔著 51
持续成长 51
持续成长的爆发力 51
直接模式 51
产品功能和上市时间的重要性 51
旁观者清 必须重新激活 53
分享权力 53
摒弃存货找准立足点 53
事实为最佳良友 53
从错误中重整旗鼓有所为有所不为 53
以极高速度低飞员工：最主要的资产 55
招募“未来型”人才 55
缩小责任范围，奖励成功 55
信息是任何竞争优势的关键，必须主动搜集每个人都是老板 57
对等级制度过敏 60
立即沟通，立即解决问题 60
用单一目标把员工动员起来直接获益于顾客 60
骄兵必败 60
寻求突破性的新观念 60
不要粉饰太平 60
从顾客角度研发产品 62
为顾客把脉 62
减少服务顾客的时间与资源 62
设计要量身打造与顾客的结盟之道 62
增加价值 把顾客变成老师与供应商相处的哲学 63
关系单纯，但是紧密 65
翻转传统的供需模式 以信息代替存货与竞争对手玩柔道 65
想着顾客，不要顾着竞争 65
用柔道的方式对付竞争者 65
强化自己的竞争极限的方法 成功的战略 65
休克鱼理论 67
4．《海尔兵法——张瑞敏40个先行理论与实战版式》 67
杨克明编著 67
资源论 68
做正确的事比正确地做事更重要 69
名牌论 69
OEC理论 69
市场链理论 74
从对上级负责到对市场负责 78
“部门”变成“公司”负债理论 78
压力变动力，动力变能力，能力变成绩零缺陷理论 80
有缺陷的产品就等于废品 81
建立有效的机制赛马理论 81
SBU理论 83
海豚升迁理论 83
MMC理论 84
零管理层理论 84
杯子理论 85
每天提高1％，70天提高一倍剪刀理论 89
冰山理论 89
价值理论 91
问题理论 92
问题比答案更重要 94
绵羊和狮子的较量浮船理论 94
竞合论 95
张瑞敏管理箴言100句 96
生存下来的企业是不断学习的企业 102
5．《大转变——企业构建工程的七项原则》（美）詹姆斯·迈天著 102
再建还是重新开始再建雇佣关系 103
被授权的员工 103
一个矛盾：持续转变还是追求卓越 104
通用电气的“无界限”价值流程再建 104
不连续的转变 106
价值流程再建 106
自上而下的文化转变大胆的目标 106
再建的目标 高层次的问题 速度取悦顾客的因素 107
“下水管道”，而非“烟囱”工作流程再建 108
抛开中间人 识别问题持续过程的改进 110
违背直觉的系统行为 111
系统的重新设计 117
杠杆作用 117
分销系统中的振荡 117
需要的行动不连续性 117
活动网 117
违背直觉的结果 117
广域活动网 117
系统动力学 117
技术中的不连续性 120
危险的转变 120
管理不连续性的失败 120
降低技术成本 120
迟疑的转变 120
投资保护 120
快速开发企业再设计 120
扁平式等级制 123
作为学习实验室的企业新的雇佣协议 123
新组织图企业学习的各个方面 123
水平结构 123
转变管理者的角色 123
削减中层管理 123
自我强化的文化 123
命令与控制 123
用什么来取代等级制度 123
保护性障新技术人力资源管理篇 125
员工认股方案企业文化的转变 125
奖酬知识的方案 125
新的协议 125
取消工作保障 125
改变报酬方案 125
6．《绩效管理——如何考评员工表现》 127
（美）罗伯特·巴克沃著 127
绩效管理 127
绩效评价不等于绩效管理 129
绩效管理是什么 129
对员工的好处绩效管理的挑战性 129
为什么如此多的人回避绩效管理绩效管理的判断标准 131
持续的绩效沟通 132
绩效评价会议 132
数据收集、观察和做文档 132
防弊纠错：“系统”思维 绩效计划 132
绩效管理的判断标准绩效管理是一个系统 132
经理成功需要什么东西 132
绩效的诊断和辅导做好绩效管理要做的准备工作 135
获得信息和数据 136
处事策略：将员工融入到计划中去 136
动员和教育员工绩效计划 136
方法和步骤 138
重要性级别和授权问题的讨论持续的绩效沟通 138
目的 结果 正式的方法数据收集、观察和做文档 139
评价绩效的三种方法 140
目标和标准评价法绩效评价会议 143
排名方法 143
评价只是开始 143
评级方法 143
怎样才能使绩效评价取得成功？ 144
约见计划绩效的诊断和提高 144
查明可能的原因绩效管理和训戒 146
确保让员工理解 147
实施训戒行动的原则 147
拖延最易制造混乱绩效管理的变异方法 147
只使用360度的反馈方法 147
绩效管理与向员工授权经理们问的问题 148
按糟糕的方法工作 148
员工准备沟通方法与沟通技术 150
与员工一起制订绩效计划 150
把“我太忙了，没有时间做这件事情”作为借口 150
7．《首先，打破一切常规》（美）马库斯·白金汉 柯特·科夫曼著 152
不试图帮助一个人克服他的弱点 152
吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理 152
优势：就是你天生能做某件事，而且比其他人做得更好 154
成功者的共同点——扬长避短 154
“金刚钻”级别的关键人物是一线经理一种测评和管理基层工作环境的工具——Q12 154
Q12是企业基层管理的关键业绩指标 157
成功管理的四要诀 157
员工能待多久，取决于他与直接主管的关系 157
有助于经理个人成长的方法 157
测量的标尺实践检验十二个问题 157
经理胜过公司登山——十二个问题的先后顺序 157
关键点 160
山顶 160
优秀经理的关注点优秀经理的智慧 160
使所有经理都专注于“催化剂”四大要诀 160
二号营地：“我的归属” 160
一号营地：“我的奉献” 160
大本营：“我的获取” 160
三号营地：“共同成长” 160
第一要诀：选拔才干 161
技能、知识和才干 161
三种才干 161
优秀经理怎样找到才干第二要诀：界定正确的结果 164
遥控管理 164
基本规则 164
界定正确结果的规则第三要诀：发挥优势 166
花最多的时间和你的明星员工在一起 170
如何在管理中避开弱点第四要诀：因才施用 170
角色分配是关键 170
例外管理 170
让他们更上一层楼 170
帮助每一个雇员找到最适合他的职位 173
在每一个职位上创造英雄 173
宽带工资制 才干的线索绩效管理 173
优势面试 173
绩效计划会议 173
职业发展问题 173
派最具才干的经理到高效率的部门去 173
巨人IBM 179
汪向勇著 179
8.《人在企业——IBM、CISCO、Intel等世界著名企业用人之道》 179
不能让我的烦恼没有机会表白 184
不胜任工作怎么办朗讯公司 184
发现自己的潜能 184
IBM的工资与福利项目 184
高绩效文化 184
在IBM做经理人 184
有话这里说 184
个人承诺无处不在 184
金钱不是万能的 184
没有教育就没有文化 184
为师之道是互动 184
随时随地的电子化学习 184
闪电招聘 189
薪酬的两大考虑 189
朗讯的业绩评估系统 189
履行自己的计划业绩评估 189
管理者的素质非常重要 189
企业文化 189
为变化而学习 189
人力资源经理需要什么素质？ 189
作为人力资源经理你如何度过你的一天？西斯科公司 189
领导者成功的关键素质 191
人不追赶业务帮助员工追求平衡的生活摩托罗拉 191
分散评估的妙处 191
制定目标 191
摩托罗拉的素质要求 192
尊重从招聘开始 评估目标 挂在脖子上的六个问题联想集团 192
入模子 194
顺畅的沟通 194
有没有合适的人 194
将每个人都视为“人才” 194
轮换制度 194
不过“独木桥” 194
管理学院的主要任务北电网络 194
经理和员工一对一的交谈培训 196
给经理人的培训课程英特尔公司 196
评估结果带来的差距 速度和机会成正比 196
新员工培训 196
经理培训 196
鼓励员工的建设性对抗市场营销管理篇 196
面试第一 196
成为行动的巨人 196
信任是管理的真谛 196
领导的四个潜能 196
流动的魅力 196
评估的作用 196
注重过程的考核 196
战略定价 199
9．《定价策略与技巧》（美）托马斯·内格尔 黑德·霍尔登著 199
无效定价的原因 202
成本加成定价的误区 202
顾客导向定价 202
竞争导向定价 202
有效定价的基本程序成本 202
确定相关成本 204
增量成本 204
可避免成本估计相关成本 204
区分平均变动成本与单位产品的成本 204
贡献毛益与定价策略市场导向定价 205
支出效应 210
存货效应价格敏感性的经营分析 210
公平效应 210
分担成本效应 210
最终利益效应 210
价值在定价中的作用 210
价格一质量效应 210
对比困难效应 210
影响价格敏感性的因素 转换成本效应 210
了解并影响消费者的购买决策 210
管理者 210
如何进行经营分析 215
经济学中的价格敏感性 215
价格弹性的普遍规律 215
经济价值分析竞争——积极主动地管理市场 215
管理竞争性的信息 223
建立与规划相一致的定价方针 223
分配竞争性资源定价策略——综合有效定价的因素 223
有效定价的计划 223
理解定价竞赛 223
预见和管理竞争 223
定价的步骤 227
一般的定价策略 227
撇脂定价法 227
渗透定价法 227
适中定价法 227
定价策略的细分生命周期定价法——在变换的环境中调整战略 227
选择成长战略市场成熟期产品的定价 230
市场衰退期产品的定价顾客谈判——在战壕中定价 230
市场成长期新产品的定价 230
市场开发期创新产品的定价 230
协议价格政策和固定价格政策 232
谈判策略 232
激励销售价值而非价格细分定价——市场细分策略 232
收益管理 234
订户折扣 234
细分定价的重要性竞争优势——为更有利的定价策略打好基础 234
心理“设计”对价格感受的影响为随机性产品定价销售管理篇 236
参考价格的形成 236
对价格差异的感受 236
竞争性产品的优势定价心理——购买行为模式 236
成本领先的竞争优势：内部成本的利用效率 236
外部成本的利用效率 236
10.《销售经理工具书》 241
（美）吉恩·嘉佛罗 著 241
如何处理管理上的任务 241
经营管理的简单定义 242
经理人的人事清单 242
审核表现的重要性 242
建立理想沟通体系的八个步骤如何设定业绩标准 242
检讨过程中的五项好处 244
什么样的问题不该烦扰管理层公司的组织及政治结构 244
驻外业务人员的业绩检讨 244
评估行动计划 244
检讨面谈应包括的十四项要点三张帮助业务员做好计划的表格 244
表现检讨过程的价值 244
组织图的定义 245
忠诚的重要 245
忠诚的报偿 245
办公室政治如何建立有效的通报系统 245
如何解读拜访报表 249
应该仔细阅读的销售报表 249
如何设计自己的拜访报表 249
为什么业务员都痛恨拜访报表 249
如何确保业务员准时交回报表 249
拜访报表对业务员有什么好处从拜访报表上的四种线索找出不努力的工作者如何找寻与雇用懂得销售的业务员 249
处理迟交报表的三种方法 249
为什么经理人需要看业务计划日志 249
业务计划日志 249
两项必要的销售记录 249
设立成功通报系统的秘诀 249
为什么管理需要根据报表 249
为什么业务员都不喜欢填报表 249
业务人事需求 252
为什么业务天分无法衡量 252
如何撰写人才招募广告 252
招募广告中应该明列的六项要点 252
从成堆履历表中找到符合资格者的要诀如何建立业务奖金制度 252
激励经理人的四条基本原则如何做下年度的业务预估 253
诱导经理人把心力放在管理上 253
奖金制度的目的 253
业务经理的奖金 253
何谓业务预估 254
为什么业务预估很重要 254
提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆 254
资料库里有什么内容如何制订业务训练计划 254
评论受训业务员销售拜访的清单 256
如何激励业务人员如何举办商展和商务会议 256
公司为什么要参加商展 256
为何非难竞争对手不管用的原因客户关系管理篇 256
11．《重点客户管理》 259
（美）泰瑞·R·贝肯著 259
什么是重点客户管理 259
实施重点客户管理有众多好处 262
重点客户管理是一种投资管理重点客户管理的作用和职责 262
重点客户管理是一种销售方法 262
客户经理 265
行政支持者 265
销售经理四种类型的客户关系 265
卖主关系 265
被优先考虑的供应商 268
伙伴关系 268
战略联盟关系重点客户管理中的管理 268
重点客户管理是实现企业战略的一种手段 270
重点客户管理是一种竞争战略 271
重点客户的确定信息的收集和等级 271
分析你的客户 271
支柱基座上的裂缝——竞争对手的薄弱之处 276
对客户进行SW0T分析分析你的竞争对手 276
了解客户的战略 276
客户所处行业和市场状况 276
颠覆他们的优势之柱 278
颠覆他们的战略之柱 278
颠覆他们的人员之柱 278
颠覆他们的支持之柱分析自己的状况 278
记录自己与客户关系的发展情况 278
客户的档案资料 278
分析自己的状况关系发展的周期 284
识别并确定你的SW0T重要性顺序客户关系的管理 284
信息的管理 284
扩大客户的信息量 288
帮助客户掌握有关的知识如何使客户感到高兴 288
履行你的职责，解决客户的问题 288
把自己和客户的订单联系在一起 291
如何使客户感到高兴致谢 291