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1．《公司战略透视——波士顿顾问公司管理新视野》 1

（美）卡尔·W·斯特恩编 1

公司战略的本质 1

战略与自然竞争 1

目录战略篇 1

公司战略的发展 3

细分市场 17

基于能力的竞争：公司战略的新规则公司战略的实施 17

时间：下一个竞争优势来源 17

打破僵局 17

成本均摊的罪过 求专，还是求全？ 17

行业领先者的生命周期 17

产品组合 17

真正的目标 17

三四律 17

市场份额悖论 17

定价悖论 17

经验曲线 17

奠基石 17

公司组合 39

组织设计 激发组织的洞察力 39

横向型组织 39

行动中枢 39

变革为何如此之难 39

剖析金牛 39

领导艺术 39

如何认识变革的必要性 39

常胜不败 39

战略和学习让中层人员管事商业思维 39

给企业战略家的建议 39

探寻本质领导篇 39

来自杂志社的启迪 39

善用异常现象 39

战略性的局部市场 39

专业化 39

一人细分市场的营销 39

新型垂直一体化洞察先机 39

经营组合的明星 39

让交付系统富有灵活性和反应力 39

时间与质量 39

控制多元化企业的成长 39

让绩效考评起作用资源配置 39

现金黑洞 39

2．《利润倍增》 41

（美）鲍勃·菲费尔著 41

创造企业文化 41

“最好”的定义 44

策略性与非策略性成本 44

不要过于定量化 44

不要过分授权，也不要大权独揽 44

策略性和非策略性时间 44

制造危机感削减成本 44

从你的企业中砍掉大多数管理人员 47

提高会议效率 47

小结：员工激励法 47

停止外出聚投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报 47

让他们问老板 47

你需要有一个“无赖”宣布冻结甚至削减价格 47

不用担心，你会赢得人们的尊敬 47

决不给规定的红利 47

3．《戴尔战略》 51

（美）迈克尔·戴尔著 51

持续成长 51

持续成长的爆发力 51

直接模式 51

产品功能和上市时间的重要性 51

旁观者清 必须重新激活 53

分享权力 53

摒弃存货找准立足点 53

事实为最佳良友 53

从错误中重整旗鼓有所为有所不为 53

以极高速度低飞员工：最主要的资产 55

招募“未来型”人才 55

缩小责任范围，奖励成功 55

信息是任何竞争优势的关键，必须主动搜集每个人都是老板 57

对等级制度过敏 60

立即沟通，立即解决问题 60

用单一目标把员工动员起来直接获益于顾客 60

骄兵必败 60

寻求突破性的新观念 60

不要粉饰太平 60

从顾客角度研发产品 62

为顾客把脉 62

减少服务顾客的时间与资源 62

设计要量身打造与顾客的结盟之道 62

增加价值 把顾客变成老师与供应商相处的哲学 63

关系单纯，但是紧密 65

翻转传统的供需模式 以信息代替存货与竞争对手玩柔道 65

想着顾客，不要顾着竞争 65

用柔道的方式对付竞争者 65

强化自己的竞争极限的方法 成功的战略 65

休克鱼理论 67

4．《海尔兵法——张瑞敏40个先行理论与实战版式》 67

杨克明编著 67

资源论 68

做正确的事比正确地做事更重要 69

名牌论 69

OEC理论 69

市场链理论 74

从对上级负责到对市场负责 78

“部门”变成“公司”负债理论 78

压力变动力，动力变能力，能力变成绩零缺陷理论 80

有缺陷的产品就等于废品 81

建立有效的机制赛马理论 81

SBU理论 83

海豚升迁理论 83

MMC理论 84

零管理层理论 84

杯子理论 85

每天提高1％，70天提高一倍剪刀理论 89

冰山理论 89

价值理论 91

问题理论 92

问题比答案更重要 94

绵羊和狮子的较量浮船理论 94

竞合论 95

张瑞敏管理箴言100句 96

生存下来的企业是不断学习的企业 102

5．《大转变——企业构建工程的七项原则》（美）詹姆斯·迈天著 102

再建还是重新开始再建雇佣关系 103

被授权的员工 103

一个矛盾：持续转变还是追求卓越 104

通用电气的“无界限”价值流程再建 104

不连续的转变 106

价值流程再建 106

自上而下的文化转变大胆的目标 106

再建的目标 高层次的问题 速度取悦顾客的因素 107

“下水管道”，而非“烟囱”工作流程再建 108

抛开中间人 识别问题持续过程的改进 110

违背直觉的系统行为 111

系统的重新设计 117

杠杆作用 117

分销系统中的振荡 117

需要的行动不连续性 117

活动网 117

违背直觉的结果 117

广域活动网 117

系统动力学 117

技术中的不连续性 120

危险的转变 120

管理不连续性的失败 120

降低技术成本 120

迟疑的转变 120

投资保护 120

快速开发企业再设计 120

扁平式等级制 123

作为学习实验室的企业新的雇佣协议 123

新组织图企业学习的各个方面 123

水平结构 123

转变管理者的角色 123

削减中层管理 123

自我强化的文化 123

命令与控制 123

用什么来取代等级制度 123

保护性障新技术人力资源管理篇 125

员工认股方案企业文化的转变 125

奖酬知识的方案 125

新的协议 125

取消工作保障 125

改变报酬方案 125

6．《绩效管理——如何考评员工表现》 127

（美）罗伯特·巴克沃著 127

绩效管理 127

绩效评价不等于绩效管理 129

绩效管理是什么 129

对员工的好处绩效管理的挑战性 129

为什么如此多的人回避绩效管理绩效管理的判断标准 131

持续的绩效沟通 132

绩效评价会议 132

数据收集、观察和做文档 132

防弊纠错：“系统”思维 绩效计划 132

绩效管理的判断标准绩效管理是一个系统 132

经理成功需要什么东西 132

绩效的诊断和辅导做好绩效管理要做的准备工作 135

获得信息和数据 136

处事策略：将员工融入到计划中去 136

动员和教育员工绩效计划 136

方法和步骤 138

重要性级别和授权问题的讨论持续的绩效沟通 138

目的 结果 正式的方法数据收集、观察和做文档 139

评价绩效的三种方法 140

目标和标准评价法绩效评价会议 143

排名方法 143

评价只是开始 143

评级方法 143

怎样才能使绩效评价取得成功？ 144

约见计划绩效的诊断和提高 144

查明可能的原因绩效管理和训戒 146

确保让员工理解 147

实施训戒行动的原则 147

拖延最易制造混乱绩效管理的变异方法 147

只使用360度的反馈方法 147

绩效管理与向员工授权经理们问的问题 148

按糟糕的方法工作 148

员工准备沟通方法与沟通技术 150

与员工一起制订绩效计划 150

把“我太忙了，没有时间做这件事情”作为借口 150

7．《首先，打破一切常规》（美）马库斯·白金汉 柯特·科夫曼著 152

不试图帮助一个人克服他的弱点 152

吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理 152

优势：就是你天生能做某件事，而且比其他人做得更好 154

成功者的共同点——扬长避短 154

“金刚钻”级别的关键人物是一线经理一种测评和管理基层工作环境的工具——Q12 154

Q12是企业基层管理的关键业绩指标 157

成功管理的四要诀 157

员工能待多久，取决于他与直接主管的关系 157

有助于经理个人成长的方法 157

测量的标尺实践检验十二个问题 157

经理胜过公司登山——十二个问题的先后顺序 157

关键点 160

山顶 160

优秀经理的关注点优秀经理的智慧 160

使所有经理都专注于“催化剂”四大要诀 160

二号营地：“我的归属” 160

一号营地：“我的奉献” 160

大本营：“我的获取” 160

三号营地：“共同成长” 160

第一要诀：选拔才干 161

技能、知识和才干 161

三种才干 161

优秀经理怎样找到才干第二要诀：界定正确的结果 164

遥控管理 164

基本规则 164

界定正确结果的规则第三要诀：发挥优势 166

花最多的时间和你的明星员工在一起 170

如何在管理中避开弱点第四要诀：因才施用 170

角色分配是关键 170

例外管理 170

让他们更上一层楼 170

帮助每一个雇员找到最适合他的职位 173

在每一个职位上创造英雄 173

宽带工资制 才干的线索绩效管理 173

优势面试 173

绩效计划会议 173

职业发展问题 173

派最具才干的经理到高效率的部门去 173

巨人IBM 179

汪向勇著 179

8.《人在企业——IBM、CISCO、Intel等世界著名企业用人之道》 179

不能让我的烦恼没有机会表白 184

不胜任工作怎么办朗讯公司 184

发现自己的潜能 184

IBM的工资与福利项目 184

高绩效文化 184

在IBM做经理人 184

有话这里说 184

个人承诺无处不在 184

金钱不是万能的 184

没有教育就没有文化 184

为师之道是互动 184

随时随地的电子化学习 184

闪电招聘 189

薪酬的两大考虑 189

朗讯的业绩评估系统 189

履行自己的计划业绩评估 189

管理者的素质非常重要 189

企业文化 189

为变化而学习 189

人力资源经理需要什么素质？ 189

作为人力资源经理你如何度过你的一天？西斯科公司 189

领导者成功的关键素质 191

人不追赶业务帮助员工追求平衡的生活摩托罗拉 191

分散评估的妙处 191

制定目标 191

摩托罗拉的素质要求 192

尊重从招聘开始 评估目标 挂在脖子上的六个问题联想集团 192

入模子 194

顺畅的沟通 194

有没有合适的人 194

将每个人都视为“人才” 194

轮换制度 194

不过“独木桥” 194

管理学院的主要任务北电网络 194

经理和员工一对一的交谈培训 196

给经理人的培训课程英特尔公司 196

评估结果带来的差距 速度和机会成正比 196

新员工培训 196

经理培训 196

鼓励员工的建设性对抗市场营销管理篇 196

面试第一 196

成为行动的巨人 196

信任是管理的真谛 196

领导的四个潜能 196

流动的魅力 196

评估的作用 196

注重过程的考核 196

战略定价 199

9．《定价策略与技巧》（美）托马斯·内格尔 黑德·霍尔登著 199

无效定价的原因 202

成本加成定价的误区 202

顾客导向定价 202

竞争导向定价 202

有效定价的基本程序成本 202

确定相关成本 204

增量成本 204

可避免成本估计相关成本 204

区分平均变动成本与单位产品的成本 204

贡献毛益与定价策略市场导向定价 205

支出效应 210

存货效应价格敏感性的经营分析 210

公平效应 210

分担成本效应 210

最终利益效应 210

价值在定价中的作用 210

价格一质量效应 210

对比困难效应 210

影响价格敏感性的因素 转换成本效应 210

了解并影响消费者的购买决策 210

管理者 210

如何进行经营分析 215

经济学中的价格敏感性 215

价格弹性的普遍规律 215

经济价值分析竞争——积极主动地管理市场 215

管理竞争性的信息 223

建立与规划相一致的定价方针 223

分配竞争性资源定价策略——综合有效定价的因素 223

有效定价的计划 223

理解定价竞赛 223

预见和管理竞争 223

定价的步骤 227

一般的定价策略 227

撇脂定价法 227

渗透定价法 227

适中定价法 227

定价策略的细分生命周期定价法——在变换的环境中调整战略 227

选择成长战略市场成熟期产品的定价 230

市场衰退期产品的定价顾客谈判——在战壕中定价 230

市场成长期新产品的定价 230

市场开发期创新产品的定价 230

协议价格政策和固定价格政策 232

谈判策略 232

激励销售价值而非价格细分定价——市场细分策略 232

收益管理 234

订户折扣 234

细分定价的重要性竞争优势——为更有利的定价策略打好基础 234

心理“设计”对价格感受的影响为随机性产品定价销售管理篇 236

参考价格的形成 236

对价格差异的感受 236

竞争性产品的优势定价心理——购买行为模式 236

成本领先的竞争优势：内部成本的利用效率 236

外部成本的利用效率 236

10.《销售经理工具书》 241

（美）吉恩·嘉佛罗 著 241

如何处理管理上的任务 241

经营管理的简单定义 242

经理人的人事清单 242

审核表现的重要性 242

建立理想沟通体系的八个步骤如何设定业绩标准 242

检讨过程中的五项好处 244

什么样的问题不该烦扰管理层公司的组织及政治结构 244

驻外业务人员的业绩检讨 244

评估行动计划 244

检讨面谈应包括的十四项要点三张帮助业务员做好计划的表格 244

表现检讨过程的价值 244

组织图的定义 245

忠诚的重要 245

忠诚的报偿 245

办公室政治如何建立有效的通报系统 245

如何解读拜访报表 249

应该仔细阅读的销售报表 249

如何设计自己的拜访报表 249

为什么业务员都痛恨拜访报表 249

如何确保业务员准时交回报表 249

拜访报表对业务员有什么好处从拜访报表上的四种线索找出不努力的工作者如何找寻与雇用懂得销售的业务员 249

处理迟交报表的三种方法 249

为什么经理人需要看业务计划日志 249

业务计划日志 249

两项必要的销售记录 249

设立成功通报系统的秘诀 249

为什么管理需要根据报表 249

为什么业务员都不喜欢填报表 249

业务人事需求 252

为什么业务天分无法衡量 252

如何撰写人才招募广告 252

招募广告中应该明列的六项要点 252

从成堆履历表中找到符合资格者的要诀如何建立业务奖金制度 252

激励经理人的四条基本原则如何做下年度的业务预估 253

诱导经理人把心力放在管理上 253

奖金制度的目的 253

业务经理的奖金 253

何谓业务预估 254

为什么业务预估很重要 254

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆 254

资料库里有什么内容如何制订业务训练计划 254

评论受训业务员销售拜访的清单 256

如何激励业务人员如何举办商展和商务会议 256

公司为什么要参加商展 256

为何非难竞争对手不管用的原因客户关系管理篇 256

11．《重点客户管理》 259

（美）泰瑞·R·贝肯著 259

什么是重点客户管理 259

实施重点客户管理有众多好处 262

重点客户管理是一种投资管理重点客户管理的作用和职责 262

重点客户管理是一种销售方法 262

客户经理 265

行政支持者 265

销售经理四种类型的客户关系 265

卖主关系 265

被优先考虑的供应商 268

伙伴关系 268

战略联盟关系重点客户管理中的管理 268

重点客户管理是实现企业战略的一种手段 270

重点客户管理是一种竞争战略 271

重点客户的确定信息的收集和等级 271

分析你的客户 271

支柱基座上的裂缝——竞争对手的薄弱之处 276

对客户进行SW0T分析分析你的竞争对手 276

了解客户的战略 276

客户所处行业和市场状况 276

颠覆他们的优势之柱 278

颠覆他们的战略之柱 278

颠覆他们的人员之柱 278

颠覆他们的支持之柱分析自己的状况 278

记录自己与客户关系的发展情况 278

客户的档案资料 278

分析自己的状况关系发展的周期 284

识别并确定你的SW0T重要性顺序客户关系的管理 284

信息的管理 284

扩大客户的信息量 288

帮助客户掌握有关的知识如何使客户感到高兴 288

履行你的职责，解决客户的问题 288

把自己和客户的订单联系在一起 291

如何使客户感到高兴致谢 291