目录 1
前言 1
第1章 员工保留 1
到底什么是“员工保留” 1
“员工保留”过去的含义 5
“员工保留”现在的含义 9
“员工保留”将来的含义 13
管理者提示 26
第2章 秘诀在挥杆中 27
形成一种“保留思维” 28
不要沉迷于战略 32
人们喜欢留在像家一样的地方 33
留住顶尖员工的五个阶段：你的挥杆有多出色 37
想象击球：预想你们的员工保留战略 38
选择球杆：确定要利用哪些员工保留手段 40
上杆：为了保留而招聘 40
击球点：利用员工定位的影响 42
送杆：在雇佣周期内延续员工保留 44
管理者提示 45
第3章 预想你们的员工保留战略 47
你们希望留住哪些员工 47
为什么你们希望留住这些“目标员工” 52
为了留住这些“目标员工”，你们需要做些什么 57
把信息转变成为切实可行的员工保留目标 66
管理者提示 69
第4章 了解你们的人口统计状况 70
“婴儿潮一代”、“X一代”、“Y一代”：改变虽多，本质依旧 71
区分员工保留的七个方面 74
留住“婴儿潮一代”的有效手段 80
留住“X一代”的有效手段 85
为留住“Y一代”打算 93
管理者提示 94
第5章 薪酬：为什么它（几乎）无关紧要 96
为什么说薪酬（几乎）无关紧要 96
一个薪酬方案必须达到哪些目的 99
在你们的薪酬方案中应该包含什么 106
怎样设计你们的薪酬方案 114
使薪酬方案的效果最大化 117
管理者提示 120
第6章 员工表彰：什么有用，什么没用 121
把你们的表彰计划指向顶尖员工 121
围绕员工保留来定位你们的表彰计划 124
制定表彰计划来强化有利行为 126
制定具体的表彰目标 128
确保你们的目标是可实现的 130
设定公平的结果 132
保证表彰计划是适宜的 135
传达你们的表彰计划 138
管理者提示 139
第7章 为了保留而招聘 140
什么是“为了保留而招聘 141
雇佣约定 142
新的雇佣模式 146
管理者提示 156
第8章 利用员工定位的影响 159
员工保留与员工定位之间的联系 159
没有“无定位”这回事儿 161
以保留为宗旨的定位计划的直接影响 163
以保留为宗旨的定位计划的中期目标 167
以保留为宗旨的定位计划需要具有一致性 174
管理者提示 176
第9章 管理者的角色（第一部分） 178
帮助员工进入角色 179
设定目标 183
绩效管理 186
成长和发展 191
提供缓冲 195
管理者提示 198
第10章 管理者的角色（第二部分） 200
管理者作为企业的代言人 200
管理者作为领导者 205
管理者作为工作与生活平衡的指示器 211
善待辞职离去的员工 214
管理者提示 219
第11章 指导和辅导计划 221
指导和辅导计划的益处 221
定义和专业术语 224
什么是指导 226
什么是指导者 227
辅导员与指导者之间的差别 229
指导与管理之间的区别是什么 232
把指导与管理区分开来 233
怎样区分辅导员与指导者 235
另外两种可能性 236
管理者提示 239
第12章 总结：让这一切生效 240
“托托，我感觉我们再也不会回到堪萨斯了” 241
增加价值是根本 243
利用组织内的杠杆支点 246
建立一种保留文化 250
最后 253
管理者提示 254
作者简介 255
译者后记 256