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目录 1

前言 1

第1章 员工保留 1

到底什么是“员工保留” 1

“员工保留”过去的含义 5

“员工保留”现在的含义 9

“员工保留”将来的含义 13

管理者提示 26

第2章 秘诀在挥杆中 27

形成一种“保留思维” 28

不要沉迷于战略 32

人们喜欢留在像家一样的地方 33

留住顶尖员工的五个阶段：你的挥杆有多出色 37

想象击球：预想你们的员工保留战略 38

选择球杆：确定要利用哪些员工保留手段 40

上杆：为了保留而招聘 40

击球点：利用员工定位的影响 42

送杆：在雇佣周期内延续员工保留 44

管理者提示 45

第3章 预想你们的员工保留战略 47

你们希望留住哪些员工 47

为什么你们希望留住这些“目标员工” 52

为了留住这些“目标员工”，你们需要做些什么 57

把信息转变成为切实可行的员工保留目标 66

管理者提示 69

第4章 了解你们的人口统计状况 70

“婴儿潮一代”、“X一代”、“Y一代”：改变虽多，本质依旧 71

区分员工保留的七个方面 74

留住“婴儿潮一代”的有效手段 80

留住“X一代”的有效手段 85

为留住“Y一代”打算 93

管理者提示 94

第5章 薪酬：为什么它（几乎）无关紧要 96

为什么说薪酬（几乎）无关紧要 96

一个薪酬方案必须达到哪些目的 99

在你们的薪酬方案中应该包含什么 106

怎样设计你们的薪酬方案 114

使薪酬方案的效果最大化 117

管理者提示 120

第6章 员工表彰：什么有用，什么没用 121

把你们的表彰计划指向顶尖员工 121

围绕员工保留来定位你们的表彰计划 124

制定表彰计划来强化有利行为 126

制定具体的表彰目标 128

确保你们的目标是可实现的 130

设定公平的结果 132

保证表彰计划是适宜的 135

传达你们的表彰计划 138

管理者提示 139

第7章 为了保留而招聘 140

什么是“为了保留而招聘 141

雇佣约定 142

新的雇佣模式 146

管理者提示 156

第8章 利用员工定位的影响 159

员工保留与员工定位之间的联系 159

没有“无定位”这回事儿 161

以保留为宗旨的定位计划的直接影响 163

以保留为宗旨的定位计划的中期目标 167

以保留为宗旨的定位计划需要具有一致性 174

管理者提示 176

第9章 管理者的角色（第一部分） 178

帮助员工进入角色 179

设定目标 183

绩效管理 186

成长和发展 191

提供缓冲 195

管理者提示 198

第10章 管理者的角色（第二部分） 200

管理者作为企业的代言人 200

管理者作为领导者 205

管理者作为工作与生活平衡的指示器 211

善待辞职离去的员工 214

管理者提示 219

第11章 指导和辅导计划 221

指导和辅导计划的益处 221

定义和专业术语 224

什么是指导 226

什么是指导者 227

辅导员与指导者之间的差别 229

指导与管理之间的区别是什么 232

把指导与管理区分开来 233

怎样区分辅导员与指导者 235

另外两种可能性 236

管理者提示 239

第12章 总结：让这一切生效 240

“托托，我感觉我们再也不会回到堪萨斯了” 241

增加价值是根本 243

利用组织内的杠杆支点 246

建立一种保留文化 250

最后 253

管理者提示 254

作者简介 255

译者后记 256