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引言：某管理者的测试 1
如何在对企业一无所知的情况下取得成功 1
能领会上司意图的人 2
不思进取的员工 3
第一章 今后的经营和干部 3
1 衰退之后是新的衰退 3
多层次的经济衰退 3
恶性循环的对策和偿还不良资产 4
消费者偏向低价消费的对策 4
能否担当企业重组的重任 5
一个职位，专司一项工作 6
经营个性化 6
关联公司和驻海外法人公司的重组 7
不要怪罪一线管理者 8
2 干部应与全体员工的业绩挂钩 10
笑对一切困难 10
以全局的眼光看问题 11
不要逃避棘手的问题 12
全体干部要力争盈利 13
“发生变化的程度大小”是问题的关键 14
若自己不在，公司的整体利润会减少吗 15
3 这样的环境，干部难有作为 17
业绩挂钩之障碍 17
中型企业的时代 18
事业部制度官僚化 19
总公司存在的三大问题 20
人多生出的多余事 21
衍生活力不足的温床 22
让全公司盈利的战略 23
4 总公司、事业部同时改革 24
将事业部改组为中型、独立的公司 24
将总公司改组为控股公司 26
集团运作制度 27
灵活机动的人事制度 29
关联公司的改革分两步走 30
优化企业整体结构 31
重新找回企业的活力 32
干部必须是有说服力的人 34
5 经营个性化 35
综合经营时代的终结 35
随大流的产品没有市场 36
其他公司没有的生产设备 37
精简产品品种 38
培育部门特色 39
放弃趋同主义 40
6 低价趋势中的经营 42
转向低价消费 42
价格太高，售不出去 43
极限成本方式 45
削减固定费用 46
国际竞争力低下的危机 47
7 所谓坚实经营 48
销售至上主义的误区 48
最糟糕的情况是什么 49
敢于巧妙冒险 50
“二位主义” 51
分割前进法 52
模拟法 52
正攻法 53
零增长有效益吗 54
8 零增长经营体制 54
未雨绸缪 55
将总人力费固定的方式 56
变储备人才制度为流动人才制度 57
绝无仅有的社会 58
经营者的评价能力是关键 59
突破口是年薪制 60
直到见成效为止 61
通过其部下来考评管理者 63
问题干部要减薪 64
〈本章要点〉 65
第二章 干部应该干什么 71
1 干部的职能 71
业务方面和员工管理方面 71
管理方面和改革方面 72
干部职能表格化 74
有问题的分店 75
甩手大干 76
大家在想什么 77
干部成长的四个阶段 79
改善和改革 80
业绩成长曲线 81
2 怎样进行改革 82
某公司的销售改革 82
试验成功 83
新构想和新方法 84
从现实出发 85
提出大家反对的方案 86
改革遇到障碍时 87
改革是长期战略 88
3 强化干部的说服力 89
信赖是根本 90
别漏掉对立方案 91
有没有盲点 92
用与对方一样的角度看问题 93
对部下直言不讳 94
4 做一名心胸宽广的干部 95
自己是否被信任 95
性格急躁症 96
“结果怎么啦？” 97
要有包容异己的气度 98
5 提高自己的办事能力 99
能否分清事情的轻重缓急 99
处理紧急事态 100
充分发挥部下的潜能 102
重点集中及抓关键 103
别成为时间的奴隶 104
建立游刃有余的体制 105
6 活跃于关联公司 106
比母公司难 106
人员构成的两重性 107
夕阳企业 108
人才不足 109
别身在曹营心在汉 110
有没有死心塌地的精神 111
依存、自立、贡献三个阶段 112
7 管理者应该职业化 113
没有退休的公司 113
你是否具备普遍适用的专业才能 114
管理是危险的职业 115
专业人才的培养和职务工资 117
相同的业种一视同仁 118
〈本章要点〉 119