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引言：某管理者的测试 1

如何在对企业一无所知的情况下取得成功　 1

能领会上司意图的人　 2

不思进取的员工　 3

第一章　今后的经营和干部 3

1　衰退之后是新的衰退 3

多层次的经济衰退　 3

恶性循环的对策和偿还不良资产　 4

消费者偏向低价消费的对策　 4

能否担当企业重组的重任　 5

一个职位，专司一项工作　 6

经营个性化　 6

关联公司和驻海外法人公司的重组　 7

不要怪罪一线管理者　 8

2　干部应与全体员工的业绩挂钩 10

笑对一切困难　 10

以全局的眼光看问题　 11

不要逃避棘手的问题　 12

全体干部要力争盈利　 13

“发生变化的程度大小”是问题的关键　 14

若自己不在，公司的整体利润会减少吗　 15

3　这样的环境，干部难有作为 17

业绩挂钩之障碍　 17

中型企业的时代　 18

事业部制度官僚化　 19

总公司存在的三大问题　 20

人多生出的多余事　 21

衍生活力不足的温床　 22

让全公司盈利的战略　 23

4　总公司、事业部同时改革 24

将事业部改组为中型、独立的公司　 24

将总公司改组为控股公司 26

集团运作制度　 27

灵活机动的人事制度　 29

关联公司的改革分两步走　 30

优化企业整体结构　 31

重新找回企业的活力　 32

干部必须是有说服力的人　 34

5　经营个性化 35

综合经营时代的终结　 35

随大流的产品没有市场　 36

其他公司没有的生产设备　 37

精简产品品种　 38

培育部门特色　 39

放弃趋同主义　 40

6　低价趋势中的经营 42

转向低价消费　 42

价格太高，售不出去　 43

极限成本方式　 45

削减固定费用　 46

国际竞争力低下的危机　 47

7　所谓坚实经营 48

销售至上主义的误区　 48

最糟糕的情况是什么　 49

敢于巧妙冒险　 50

“二位主义”　 51

分割前进法　 52

模拟法　 52

正攻法　 53

零增长有效益吗　 54

8　零增长经营体制 54

未雨绸缪　 55

将总人力费固定的方式　 56

变储备人才制度为流动人才制度　 57

绝无仅有的社会　 58

经营者的评价能力是关键　 59

突破口是年薪制　 60

直到见成效为止　 61

通过其部下来考评管理者　 63

问题干部要减薪　 64

〈本章要点〉　 65

第二章　干部应该干什么 71

1　干部的职能 71

业务方面和员工管理方面　 71

管理方面和改革方面　 72

干部职能表格化　 74

有问题的分店　 75

甩手大干　 76

大家在想什么　 77

干部成长的四个阶段　 79

改善和改革　 80

业绩成长曲线　 81

2　怎样进行改革 82

某公司的销售改革　 82

试验成功　 83

新构想和新方法　 84

从现实出发　 85

提出大家反对的方案　 86

改革遇到障碍时　 87

改革是长期战略　 88

3　强化干部的说服力 89

信赖是根本　 90

别漏掉对立方案　 91

有没有盲点　 92

用与对方一样的角度看问题　 93

对部下直言不讳　 94

4　做一名心胸宽广的干部 95

自己是否被信任　 95

性格急躁症　 96

“结果怎么啦？”　 97

要有包容异己的气度　 98

5　提高自己的办事能力 99

能否分清事情的轻重缓急　 99

处理紧急事态　 100

充分发挥部下的潜能　 102

重点集中及抓关键　 103

别成为时间的奴隶　 104

建立游刃有余的体制　 105

6　活跃于关联公司 106

比母公司难　 106

人员构成的两重性　 107

夕阳企业　 108

人才不足　 109

别身在曹营心在汉　 110

有没有死心塌地的精神　 111

依存、自立、贡献三个阶段　 112

7　管理者应该职业化 113

没有退休的公司　 113

你是否具备普遍适用的专业才能　 114

管理是危险的职业　 115

专业人才的培养和职务工资　 117

相同的业种一视同仁　 118

〈本章要点〉　 119