更高层面的领导 肯·布兰佳论领导力和创建高绩效组织PDF电子书下载

对《更高层面的领导》的赞扬 1

运用“更高层面的领导”概念的全球高绩效组织 2

序：更高层面的领导肯.布兰佳 5

第一章 你的组织是高绩效的吗 3

正确的目标：三底线 4

选择的提供者 4

选择的雇用者 6

选择的投资者 7

高绩效组织总是亮点 9

HPOSCORESTM模型 10

S＝信息共享和开放性沟通 10

C＝令人信服的愿景 11

O＝持续学习 11

R＝严格关注客户结果 11

E＝激励系统和结构 13

S＝权力共享和高参与度 13

领导力是引擎 13

HPOSCORES测验：组织的测验情况 14

第二章 愿景的力量 21

愿景的重要性 21

令人信服的愿景创造卓越的文化 22

愿景是一切的开始 23

愿景在组织中无所不在 25

创造真正有用的愿景 26

让愿景更现实 26

有意义的目标 27

未来的蓝图 29

清晰的价值观 30

让你的愿景实现 33

怎样创造愿景 33

怎样就愿景进行沟通 34

怎样实现愿景 34

愿景和领导力 35

第三章 在更高层面为客户服务 39

与你的客户共赢 39

在更高层面为客户服务 41

决定你所要的客户体验是什么 42

发现你的客户所需 45

提供你理想的客户服务体验 48

允许人们去翱翔 51

在鸭池中打滚 53

给你的员工一双翅膀 54

顾客至上并超越客户服务 55

让事情发生 58

客户优先 59

创立激励体系 62

培养忠诚的客户需要有共好精神的员工 63

第四章 关键在于灌能 67

什么是灌能 68

灌能的力量 69

如何跨越旧有的束缚进行灌能 70

激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例 71

学习灌能的语言 72

灌能的三个关键点 74

灌能的第一个关键点：与每个人分享信息 74

灌能的第二个关键点：冲破界限自治 78

灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织 81

第五章 情境领导？Ⅱ：整合的概念 87

让领导风格匹配发展水平 88

热情的开始者需要指导型风格 90

从理想到现实落差的初学者需要教导型风格 91

聪明而谨慎的表现者需要支持型风格 91

自我依靠的成功者需要委派型风格 92

在不同的目标或任务中处于不同的发展水平 93

满足员工不同领导需求的重要性 95

情境领导的三个技巧 99

第一个技巧：判断力 99

第二个技巧：灵活性 100

第三个技巧：绩效合伙人 100

有效的领导力是一个成长的旅程 101

第六章 自我领导力：灌能之后的力量 103

创造授权型的员工群体 104

通过个体学习创造自我领导者 105

自我领导者的三个技巧 106

自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势 107

自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威 108

自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作 112

第七章 绩效合伙人 117

建立有效的绩效管理体系 117

合伙人和绩效管理体系 121

绩效管理体系的第一部分：绩效计划 121

绩效管理体系的第二部分：绩效教导 127

绩效管理体系的第三部分：绩效考评 139

合伙人是一种非正式的绩效管理体系 139

一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单 140

第八章 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人？ 143

一分钟目标建立 143

责任领域 144

绩效标准 145

目标需要清晰 146

达到目标需要反馈 146

绩效评估会削弱绩效 148

限制目标的数量 149

好的目标是SMART的目标 149

一分钟赞扬 151

即时而具体 151

说明你的感受 152

赞扬是无处不在的力量 152

只要接近标准就要赞扬 153

拿出时间来赞扬 155

批评与纠正 156

一分钟批评 157

纠正 160

赞扬和纠正是绩效合伙人的关键 161

一分钟经理人的第四个秘密 162

一分钟道歉 162

第九章 团队情境领导力 165

为什么是团队 165

为什么团队会失败 167

高绩效团队的特征 168

组织中的PERFORM 171

PERFORM在行动中 173

团队信仰和态度 175

团队知识和技能 176

情境领导？和高绩效团队 177

团队发展的阶段 177

生产率和士气 178

团队发展的第一阶段：定向 179

团队发展的第二阶段：不满意 180

团队发展的第三阶段：整合 181

团队发展的第四阶段：生产 182

团队发展的第五阶段：结束 183

为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的 184

团队领导风格 184

团队的指导性行为 185

团队的支持性行为 186

匹配团队发展阶段的领导风格 186

保持在轨道上 190

衰退 190

团队力量的奇迹 191

第十章 组织领导力 193

管理变革的重要性 193

为什么组织的变革如此复杂 194

变革何时是必需的 195

变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败 196

关注对进程的管理 198

发现和确定员工的忧虑 199

阶段1：信息忧虑 200

阶段2：个人忧虑 201

阶段3：执行忧虑 205

阶段4：影响阶段 206

阶段5：合作忧虑 206

阶段6：细化忧虑 207

组织的领导风格 208

组织变革的指导性行为 208

组织变革的支持性行为 209

情境领导？Ⅱ和变革 209

对信息忧虑，运用指导型领导风格 210

对个人忧虑，运用教导型领导风格 211

对执行忧虑，运用教导型领导风格 211

对影响忧虑，运用支持型领导风格 212

对合作忧虑，运用支持型领导风格 213

对细化忧虑，运用支持型领导风格并混合委派型领导风格 213

计划变革中的参与性和影响性 214

第十一章 管理变革的策略 217

八个变革领导力的策略 217

策略一：拓展参与性和影响性的机会结果：广泛提高接受度 219

灵活性：运用大量不同的变革领导策略成功地引导变革 221

案例：不支付赡养费的父母 221

策略二：阐释变革的商业案例结果：令人信服的变革案例 224

为什么变革努力会失败：因素4 224

策略三：展望未来结果：激励愿景 226

为什么变革努力会失败：因素5 226

策略四：为确保联盟而进行尝试结果：一个声音说话以及联合基层 227

为什么变革努力会失败：因素6、7、8、9 228

策略五：提高能力和进行鼓励结果：新的技能和使命感 234

为什么变革努力会失败：因素10 235

策略六：执行和支持结果：对结果的责任感 236

为什么变革努力会失败：因素11、12、13 237

策略七：嵌入和延伸结果：保持成果 239

为什么变革努力会失败：因素14 239

策略八：探索可能性结果：选择 240

为什么变革努力会失败：因素15 240

第十二章 仆人式领导 245

什么是仆人式领导 245

应用仆人式领导 246

卓越的领导者鼓励自己的员工在工作中动脑子 249

什么对绩效的影响最大 251

成为仆人式的领导者是关乎内心的问题 254

掌控型领导者与响应型领导者 255

利己主义的困境 257

矫正利己主义 258

仆人式的领导者做些什么 260

仆人式领导：一种要求或一个选择 265

第十三章 确定你的领导力观点 273

领导力观点的元素 274

你的领导角色模型 275

你的人生目标 276

你的核心价值观 278

你对领导和激励员工的信念 280

你的员工能期望从你那里获得什么 281

你期望从你的员工那里获得什么 282

你如何树立一个榜样 283

发展你自己的领导力观点 283

注释 293

对组织变革准备的评估 305

感谢和赞扬 309

作者简介 313

服务信息 325

图1.1HPOSCORESTM模型 12

图3.1领导力执行角色 52

图5.1情境领导？Ⅱ模型 89

图5.2匹配领导风格和发展水平 94

图6.1权威 109

图6.2需求模型 113

图7.1绩效合伙人活动计划 122

图7.2情境领导？Ⅱ领导风格 129

图9.1组织中的PERFORM 172

图9.2团队发展阶段模型 178

图9.3情境领导？Ⅱ团队领导风格 185

图9.4情境领导？Ⅱ：匹配团队发展阶段的领导风格 187

图9.5团队规章 模型 188

图10.1忧虑阶段模型 200

图10.2组织变革模型 210

图11.1变革策略模型 218

图11.2控制感的丧失加剧对变革的抗拒感 220

图12.1领导力收益链 252