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第1章 管理者和他们的背景 1

学习目标 1

1.1 导言 1

1.2 管理的本质 2

1.3 管理实践 2

1.4 人们是如何成为管理者的 3

1.4.1 与公司结构的关系 3

1.4.2 管理阶梯 3

1.5 专业技术工作和管理工作的冲突 4

1.5.1 问题的本质 4

1.5.2 职称 5

1.6 专业的职业结构和它们的局限性 5

1.6.1 普遍存在的问题 5

1.6.2 综合型管理人才的管理责任 5

1.6.5 行政支持 6

1.6.4 信息技术领域内的经验 6

1.6.3 员工的压力 6

1.7 人们推诿管理责任的原因 7

1.7.1 不能明确工作中的管理责任 7

1.7.2 回报 8

1.7.3 工作喜好 8

1.7.4 性格因素 9

1.7.5 来自下属的压力 10

1.7.6 发展中国家的经验 10

1.7.7 推诿的后果 11

1.8 补救措施 11

1.8.1 工作定义 12

1.8.2 管理者的选拔 12

1.8.3 管理者的培训和发展 13

1.8.4 有效的监督 14

1.9 小结 14

参考文献 15

自我评估题 15

第2章 明确管理者的职责 16

学习目标 16

2.1 导言 16

2.2 活动与效果 16

2.2.1 主动型管理者与被动型管理者 16

2.2.2 工作是什么 17

2.2.3 效率和效果 17

2.3 明确管理者的职责 18

2.3.1 短期压力与长期需要 18

2.3.2 明确目标 19

2.4 角色丛分析 21

2.4.1 潜在优点 21

2.4.2 角色丛分析技术的有关说明 21

2.4.3 时间分配不当的原因 23

2.4.5 个人的首要任务 24

2.4.4 工作结构 24

2.4.6 组织的首要任务 25

2.4.7 信息与评估 26

2.4.8 缓解压力 26

2.4.9 个人诠释及发挥 27

2.5 时间管理 27

2.5.1 明确首要任务 27

2.5.2 安排好工作的先后顺序 28

2.5.3 关键路径分析 29

2.5.4 疲劳 30

2.5.5 研究证据 30

2.5.6 社会需求 31

2.5.7 节省他人的时间 31

2.6 战略规划 31

2.6.1 规划的必要性 31

2.6.2 规划机制 32

2.6.3 需要考虑的因素 33

2.6.5 可量化因素与不可确定因素 34

2.7 小结 34

2.6.4 现实目标 34

自我评估题 35

参考文献 35

第3章 管理者和组织 37

学习目标 37

3.1 导言 37

3.2 组织理论 37

3.2.1 科学与古典管理学派 37

3.2.4 机械的和有机的结构 38

3.2.2 人际关系学派 38

3.2.3 系统理论 38

3.2.5 矩阵结构 39

3.2.6 汉迪的分类法 40

3.2.7 彼德斯和沃特曼的研究 40

3.2.8 灵活的组织 41

3.2.9 对各种理论的评述 42

3.3.2 信息技术 43

3.3 决定组织结构的因素 43

3.3.1 技术 43

3.3.3 规模 47

3.3.4 智力资本 48

3.3.5 明确关键的职能部门 48

3.3.6 民族文化 49

3.4 组织活动的相互关系 50

3.4.1 部门主义 50

3.4.2 决策的冲击效应 51

3.4.3 补救策略 52

3.5 角色行为 52

3.5.1 个性行为与角色行为 52

3.5.2 减少冲突 53

3.6 质量管理 54

3.6.1 质量研讨小组 54

3.6.2 全面质量管理 54

3.7.1 私营企业 57

3.7 私营企业和公共事业部门的总体发展趋势 57

3.7.2 公共事业部门的转型 58

3.7.3 与私营企业相比较 58

3.8 小结 59

自我评估题 60

参考文献 60

附录3A 62

4.2 管理风格的趋势 63

4.2.1 管理风格的概念 63

学习目标 63

4.1 导言 63

第4章 管理风格 63

4.2.2 管理者的权力 64

4.2.3 组织的发展 64

4.2.4 法律限制 64

4.2.5 社会发展 64

4.2.8 横向联系 65

4.2.7 权威和影响 65

4.2.6 智慧权力 65

4.2.9 管理者担当组织发展的推动者 66

4.3 管理风格理论 66

4.3.1 性格理论 66

4.3.2 麦克格雷戈的X理论和Y理论 67

4.3.3 坦纳鲍坶和史密特提出的领导风格连续体 68

4.3.4 布莱克和穆顿的管理方格图 68

4.3.5 权变理论 68

4.3.6 贝尔宾提出的“管理团队的融合”概念 69

4.3.7 一元和多元的参照标准 71

4.4 组织因素 71

4.4.1 工作的本质 71

4.4.2 组织的价值观 72

4.4.3 上司的风格 72

4.5 民族文化的影响 73

4.5.1 关键因素 73

4.5.2 霍夫斯泰德的模式 74

4.5.4 多元化的处理 75

4.5.3 当地文化 75

4.5.5 在国外工作 76

4.5.6 民族文化和道德观 77

4.6 自信心 77

4.6.1 过分自信、优柔寡断和敢作敢为的行为 77

4.6.2 敢作敢为的技巧 78

4.7 对管理风格的评价 79

4.8 评估练习 79

4.9 小结 80

自我评估题 81

参考文献 81

附录4A 83

第5章 委托 84

学习目标 84

5.1 导言 84

5.2.3 公共事业部门的责任 85

5.2.2 责任 85

5.2 委托的本质 85

5.2.1 定义 85

5.3 委托的必要性 86

5.3.1 有效利用时间 87

5.3.2 有效利用下属 87

5.3.3 下属的培养 88

5.4 委托技巧 89

5.4.1 可自由支配的权力 89

5.4.2 确定工作的优先次序 89

5.4.3 安排工作程序 90

5.4.4 监管机制 90

5.4.5 对专业资格从业人员的监管 91

5.4.6 聘用副手 91

5.4.7 培训 92

5.5.2 缺少培训 93

5.5.3 管理者无法控制的因素 93

5.5.1 时间 93

5.5 有效委托的障碍 93

5.5.4 管理者心里没有把握 94

5.5.5 必不可少的员工 94

5.6 授权 95

5.6.1 背景 95

5.6.2 定义 95

5.6.3 授权实践 95

5.6.4 关键问题 96

5.7 小结 96

自我评估题 97

参考文献 97

第6章 动机 98

学习目标 98

6.1 导言 98

6.2 工作绩效 98

6.2.2 关于人们为什么工作的一些假设 99

6.2.1 工作效率低下的原因分析 99

6.3 动机理论 101

6.3.1 马斯洛 101

6.3.2 赫茨伯格 102

6.3.3 期望理论 104

6.3.4 社会-技术系统理论 104

6.3.5 民族文化的影响 105

6.4.1 工效学 106

6.4.2 职务的营销 106

6.4 职务设计 106

6.4.3 基本的工作结构 107

6.4.4 工作畸变 107

6.4.5 工作扩大化、工作轮换和工作丰富化 108

6.4.6 选拔、培训和薪资 109

6.5 脆弱和紧张 110

6.5.1 集体参与和集体效忠 110

6.5.2 紧张 111

6.6 小结 112

参考文献 113

自我评估题 113

第7章 薪资系统 115

学习目标 115

7.1 导言 115

7.2 财政刺激 115

7.2.1 对需求的分析 116

7.2.2 适当的条件 116

7.2.3 长期效应 117

7.2.4 团队方案 118

7.2.5 利润分成 119

7.3 工作评估 119

7.3.1 工资结构 119

7.3.2 工作评估的目的 120

7.3.3 工作评估方案的类型 120

7.3.4 方案的选择 122

7.3.5 执行和运作 123

7.3.6 同等劳动力价值 125

7.3.7 变革的压力 127

7.4 小结 127

自我评估题 128

参考文献 128

第8章 沟通 130

学习目标 130

8.1 导言 130

8.2 沟通的重要性 131

8.3 有效沟通的障碍 131

8.3.1 时间 132

8.3.2 语言 132

8.3.3 倾听的问题 132

8.3.4 缺少反馈 133

8.3.5 虚假反馈 134

8.3.6 阻止批评 135

8.3.7 选择性认知和偏好 136

8.4 有效的口头表达技巧 137

8.3.8 性别差异 137

8.4.1 巧取信息 138

8.4.2 积极听取他人意见 138

8.4.3 场景的设置 138

8.4.4 语言的选择 139

8.4.5 肢体语言：一般性讨论 140

8.5 口头陈述技巧 141

8.5.1 下行沟通的局限性 141

8.5.2 具体的技巧 141

8.6 书面沟通 142

8.6.1 语言的使用 142

8.6.2 表格 143

8.6.3 内部便函 143

8.6.4 咨询热线 144

8.6.5 内部刊物 144

8.7 组织结构 144

8.7.2 实施过程中的问题 145

8.7.1 组织结构设计的选择 145

8.8 民族文化 146

8.8.1 霍夫斯泰德的研究 146

8.8.2 高背景化与低背景化的文化 147

8.8.3 反馈的水平 147

8.8.4 关系的建立和维护 148

8.8.5 具有文化内涵的肢体语言 148

8.9 电子化沟通 149

8.9.1 电子化沟通发展的本质 150

8.9.2 危险 151

8.10 与媒体的沟通 152

8.10.1 报道速度 152

8.10.2 信息的评估 153

8.10.3 与媒体沟通的技巧 153

8.11 小结 154

自我评估题 155

参考文献 155

9.1 导言 157

第9章 选拔 157

学习目标 157

9.2 给工作下定义 158

眼前需求和长远需求 158

9.3 选拔标准 160

9.3.1 员工技能的详细说明 160

9.3.2 确定员工所必备的工作能力 161

9.3.3 其他问题 161

9.3.4 选拔过程的后续工作及评估 164

9.4 收集求职者的有关信息 165

9.4.1 证明信和推荐信 165

9.4.2 信息的准确性 165

9.4.3 内部候选人 165

9.4.4 移民入境要求 166

9.4.5 犯罪记录 166

9.4.6 评估中心 166

9.4.8 数据保护和主体访问 167

9.4.7 心理测量 167

9.5 选拔面试 168

9.5.1 制定计划 168

9.5.2 面试技巧 169

9.5.3 常见问题 170

9.6 选拔小组 171

9.6.1 为什么要讨论选拔小组 171

9.6.2 公平竞技场的概念 171

9.6.4 小组组长的作用 172

9.6.3 潜在的问题 172

9.7 均等机会 173

9.7.1 总体框架 173

9.7.2 性别和种族歧视 173

9.7.3 伤残歧视 174

9.7.4 歧视(非)工会成员 174

9.8.2 过程分析 175

9.8 接受面试 175

9.8.1 潜在的协商问题 175

9.7.5 年龄歧视 175

9.7.6 其他歧视 175

9.8.3 展示自我 176

9.8.4 留给今后的教训 176

9.9 小结 177

自我评估题 177

参考文献 178

附录9A 179

10.1 导言 180

10.2 目标 180

第10章 考核 180

学习目标 180

10.3 正式方案面临的潜在问题 181

10.3.1 方案的失败率 181

10.3.2 模糊或相互矛盾的目标 181

10.3.3 过于乐观 182

10.3.4 矛盾 182

10.3.7 非法歧视 183

10.3.5 对抗 183

10.3.6 缺少对话 183

10.3.8 国家差异 184

10.3.9 将业绩和工资挂钩 184

10.4 有效实施的策略 185

10.4.1 确立考核方案的依据 185

10.4.2 运用“工作能力确定法” 185

10.4.3 评分和记录 185

10.4.4 考核面试的准备工作 187

10.4.5 反馈 187

10.4.6 自我考核 188

10.4.7 非正式的指导 188

10.4.8 同行考核 188

10.4.9 360度的全方位考核 189

10.5 具体类型的考核 189

10.5.1 晋级考核 189

10.6 绩效管理 190

10.5.2 试用期考核 190

10.5.3 责任考核 190

10.6.1 设定目标 191

10.6.2 核心能力的确定和培养 192

10.6.3 绩效工资 192

10.7 小结 194

自我评估题 194

参考文献 195

第11章 培训 196

学习目标 196

11.1 导言 196

11.2 明确培训需求 197

11.2.1 培训的重要性 197

11.2.2 如何确定培训需求 197

11.3.3 正式培训 199

11.3.2 管理者当教练 199

11.3 满足培训需求 199

11.3.1 可供选择的方法 199

11.3.4 学习方式 200

11.3.5 技术进步 202

11.3.6 培训部门的工作是否有效 203

11.3.7 个人的责任 203

11.4.1 学习型组织 204

11.4.2 持续发展 204

11.4 最新进展 204

11.4.3 全国职业资格认定委员会以及相关的一些进展 205

11.4.4 知识和技能理事会 207

11.4.5 公众投资者 207

11.5 管理培训和发展 207

11.5.1 培训必须有效 207

11.5.2 有效的管理培训和发展的障碍 208

11.5.3 在行动中学习 209

11.5.4 最新进展 209

11.6 评估和后续工作 211

11.5.5 其他的一些战略性问题 211

留住训练有素的员工 212

11.7 小结 212

自我评估题 213

参考文献 213

第12章 咨询 215

学习目标 215

12.1 导言 215

12.2 咨询的本质和必要性 215

12.2.1 咨询的本质 215

12.2.2 咨询的必要性 216

12.3 具体技巧 216

12.3.1 顾问的选择 216

12.3.2 咨询过程中的主要阶段 217

12.3.3 发现问题 217

12.3.4 积极倾听 217

12.3.5 指导的程度 218

12.3.6 保密 219

12.4 投诉问题的处理 219

12.4.1 投诉人的权利 219

12.4.2 处理投诉的程度 220

12.4.3 投诉程序的不可靠性 220

12.4.4 处理投诉的技巧 221

12.4.5 咨询在处理投诉时的作用 221

12.6 小结 222

12.5 在处理违纪问题时如何咨询 222

自我评估题 223

参考文献 223

附录12A 224

第13章 违纪问题的处理和解雇 225

学习目标 225

13.1 导言 225

13.2.3 什么情况下适宜采取处罚措施 226

13.2.2 对处罚结果的评估 226

13.2.1 主要目的 226

13.2 处罚的目的 226

13.2.4 标准的确定 227

13.3 与解雇相关的法律规定 227

13.3.1 总体框架 227

13.3.2 例外情况 228

13.3.3 推定解雇 228

13.3.4 能力 229

13.3.5 行为 229

13.3.6 裁员 230

13.3.7 不公正解雇的补救措施 231

13.3.8 解雇程序的其他影响 233

13.3.9 就业法庭 233

13.3.10 有效程序的必要性 235

13.3.11 解雇与刑法的关系 236

13.4 管理者个人的责任 237

13.4.1 处罚金字塔 237

13.4.2 人事部门的作用 238

13.4.3 其他管理活动的影响 239

13.5 处罚程序和程序性技巧 239

13.5.1 处罚听证 240

13.5.2 暂停职务 240

13.5.3 主席的作用 241

13.5.4 陈述的官员 241

13.5.5 代理人的作用 242

13.5.6 通报结果 243

13.5.7 上诉 244

13.5.8 妥协协议 244

13.5.9 仲裁 245

13.6 小结 245

自我评估题 246

参考文献 246

附录13A 248

附录13B 249

附录13C 250

第14章 管理者和员工关系 251

学习目标 251

14.1 导言 251

14.2 员工关系的目标 252

14.2.1 管理者的目标和员工的目标 252

14.2.2 参照标准 252

14.3 组织环境下的员工关系 253

14.3.1 员工关系所涉及的范围 253

14.3.2 人力资源管理 254

14.3.3 监督控制 255

14.3.4 员工参与 256

14.4 劳动力市场 257

14.4.1 主要特点 257

14.4.2 外资的冲击 260

14.5.3 最低工资 261

14.5.2 承认工会 261

14.5.1 背景 261

14.5 法律框架 261

14.5.4 有关工作时间的规定 262

14.5.5 有关兼职工作的规定 263

14.5.6 有关产假的规定 263

14.5.7 社会宪章 263

14.5.8 健康与安全 263

14.6.1 成员类型 264

14.6 工会的作用 264

14.6.2 承认 265

14.6.3 罢工 265

14.6.4 角色的转变 266

14.6.5 集体协议 266

14.7 诊断技巧 268

14.7.1 指出利益冲突 268

14.7.2 员工关系和其他管理活动的融合 269

14.8.3 利益冲突 271

14.8.2 工会的选择 271

14.8.1 加入工会的原因 271

14.8 成为工会成员的管理者 271

14.9 小结 272

自我评估题 272

参考文献 273

第15章 谈判技巧 274

学习目标 274

15.1 导言 274

15.2 谈判的作用和趋势 275

15.2.1 作用 275

15.2.2 趋势 275

15.3 相关的理论 276

15.3.1 整体谈判和个体谈判 276

15.3.2 一元和多元的参照标准 276

15.3.3 权利冲突和利益冲突 276

15.4.1 程序问题和实质性问题 277

15.4.2 目标 277

15.4 谈判框架 277

15.4.3 准备 278

15.4.4 内部分歧 278

15.4.5 角色分配 279

15.4.6 专家代表制度 281

15.5 谈判过程 282

15.5.1 议程的顺序 282

15.5.2 沟通问题 283

15.5.3 处理僵局 286

15.6 谈判结果 290

15.6.1 传达结果 290

15.6.2 评估 290

15.6.3 实施 290

15.6.4 争议 290

15.6.5 协议的变动 290

15.6.6 培训 291

15.7 小结 291

参考文献 292

自我评估题 292

学习目标 293

16.1 导言 293

第16章 会议与主持 293

16.2 会议的必要性 294

16.2.1 会议在组织结构中的地位 294

16.2.2 会议失败的后果 294

16.3 会议中的活动 294

16.3.1 正式程度 294

16.3.2 程序安排 294

16.3.3 过程控制 295

16.3.4 实质性内容或任务 295

16.3.5 会议的目的 295

16.3.6 决策 295

16.4 会议中的角色 296

16.4.1 主席的作用 296

16.5 会议前的准备工作 297

16.4.2 秘书的作用 297

16.5.1 会议议程和议程管理 298

16.5.2 哪些人应该参加会议 298

16.5.3 其他准备工作 299

16.6 主席在会议上的表现 299

16.6.1 主席作为会议的推动者 299

16.6.2 会议主席在解决冲突时的作用 300

16.6.3 会议主席过度参与的危险 301

16.6.4 参与人员 302

16.6.5 其他问题 302

16.6.6 会议成果的记录 303

16.7 小结 304

自我评估题 304

参考文献 305

附录16A 306

结束语 308