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第一章 如何处理管理上的任务 1

前言 1

思考要像个管理者 2

如何当领导者 2

经营管理的简单定义 3

支配管理时间的最好方法 3

领导方法 3

威吓式管理 4

业务员最喜欢经理拥有的十项特质 5

小组会议 6

培养一种风格 6

与新部属面谈 6

与部属个别会谈 7

经理人的人事清单 8

处理与表现绩优部属的面谈 8

处理与表现不佳的部属的面谈 9

允许部属找经理会谈 9

与部属个别会谈应涵盖的要点 10

行动计划 10

如何弥补差额 11

如何分析去年的销售额 11

差额 11

当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办 14

审核表现的重要性 15

如何处理业务员的问题 15

销售时的团队观念 15

团队观念不灵光的地方 16

建立共同目标的重要性 16

建立共同目标观念的六个步骤 17

辨识管理潜能的特质 18

四项靠得住的动机 18

如何建立良好沟通连结 19

建立理想沟通体系的八步骤 20

第二章 如何设定业绩表现标准 23

评估行动计划 24

表现检讨过程的价值 24

检讨的技巧 24

检讨面谈中应包括的十四项要点 25

检讨议程中的其他项目 26

三张帮助业务员做好计划的表格 26

经理人从检讨面谈中得到什么 26

检讨面谈的管理准备 30

检讨过程的五项益处 30

揪出企图蒙混的检讨问题 32

驻外业务人员的表现检讨 33

检讨后的追踪 33

业务员对检讨评估面谈的态度 33

如何让检讨成为积极的经验 34

如何让部属提供正确的情报 34

如何调整业绩目标 35

进度赶不上业绩目标时该怎么办 35

不需要检讨评估的时候 35

遇到无法更正的问题该怎么办 36

何时该把目标无法达成的消息告知高层主管 36

什么样的问题不该烦扰管理阶层 37

业绩检讨会议的十二项要点 37

第三章 公司的组织及政治结构 39

经理人何以必须了解公司的组织结构 40

组织图的定义 40

两种典型的组织图 40

组织图详究 40

和业务经理人息息相关的组织结构 42

如何超越职权的组织线 42

组织图的实际与理想 42

组织结构快速精简指南 43

业务和行销组织 43

重新调整和业务管理 44

业务和行销的基本差异 45

业务报告结构 45

命令系统的观念 45

忠诚度的重要 46

如何顾及你与上司的关系 46

如何和公司总部的人合作 47

忠诚的报偿 47

让业务经理成为总公司宠儿的七要点 48

办公室政治学简述 48

办公室冲突面面观 49

办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响 49

如果上司失宠该怎么办 50

精简人事：业务经理该开始另选履历表的八种征兆 51

公司政治学摘要 52

第四章 如何建立有效的通报系统 53

为什么业务人员都不喜欢填报表 54

为什么管理需要根据报表 54

设立成功通报系统的秘诀 54

什么样的报表绝对必要 55

为什么需要定期审阅报表 55

两项必要的销售史记录 56

业务计划日志 56

为什么经理人需要看业务计划日志 59

为什么业务员都痕恨拜访报表 59

三种拜访报表 61

·细节报表 61

·摘要报表 63

·叙述式报表 63

如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情 66

如何设计自己的拜访报表 66

应该仔细阅读的销售报表 69

如何确保业务报表准时交回 69

处理抵死迟交报表的三种方法 70

拜访报表对业务员有什么好处 71

如何利用拜访报表做再教育的工具 71

如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相 71

为什么很难抓得出不努力工作的业务员 72

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者 73

其他十种揪出不努力工作的业务员的方法 74

何时该查证拜访报表 75

揪出不努力工作者后应该怎么办 75

伪造的拜访报表之六项征兆 76

如何查证拜访报表的内容 76

查证时为疑点留空间 77

偷懒和不努力工作业务员的区别 77

本章摘要 78

第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员 79

应该增加新业务员的时机 80

如何择定适当时机增加新销售人员 80

有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点 80

业务人事需求须涵盖的七要点 81

为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作 84

判断业务天份的困难 84

为什么业务天份无法衡量 84

为什么用错人要付出昂贵代价 85

如何减低用错人的机率 85

符合资格的业务人才何处寻 85

为何找寻业务人才须从自己身边找起 86

如何利用职业人脉找寻业务人才 86

网际网路上寻人 87

不用钱的管道 87

寻找业务人才时别忘了回宠的人才 87

如何从各方推荐中找出合适的业务人才 87

其他不花钱或成本低的人才搜寻管道 88

业务经理人不该用的找人方法 88

花钱的招募管道 89

循广告途径招募业务人才 89

如何撰写人才招募广告 89

尽可能利用现成的广告 90

招募人才广告中应该明列的八要点 90

有效的招募广告范例 91

从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀 92

刊登招募广告后可预期的种种反应 92

如何解读履历表的语言 94

如何将应征者减低到易于处理的数目 95

如何筛选应征者：应有的十项特点 95

为何第一印象并不代表一切 96

如何比对应征者与职务 96

经理人在首次面谈时应给予哪些资讯 96

经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯 97

业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误 97

找出喜欢跳槽者的八种线索 98

如何和应征者做再次面谈 98

评量应征者的无形因素 99

再次面试时经理人应自问的三个问题 99

无法择定人选时的“解铃人” 100

选定应征者前先获得领导的同意 100

如何通知录取 100

适当的业务人选应有的特质 100

为什么需做背景调查 101

背景调查的礼节 101

查证背景时需问到的三个基本问题 102

查证背景时不应该问的问题 103

如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法 103

探索应征者的进一步问题 103

正式录取通知的法律含义 104

一定要问的重要问题 104

利用其他资源查证应征者 104

录取通知内该提及的九点 105

录取通知范例 106

本章摘要 107

第六章 如何建立业务奖金制度 109

发展良好的业务资金制度的难处 110

业务奖金制度的四大基本目的 110

业务奖金制度的四大次要目的 110

业务员最希望看到的奖金制度六要点 111

有激励性的奖金制度 112

过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度的建立 112

管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标 112

关于奖金和动机的问题 113

最常见的业务奖金制度 113

·完全佣金 113

·完全薪资 114

·预支佣金 114

·底薪加上佣金 115

·底薪加上红利 115

·底薪加佣金加预支佣金 115

业务经理人的奖金 116

其他酬金制度 116

有责任区域的经理人 117

为公司选择适当业务奖金制度的关键 117

设计奖金制度时经理人会犯的最大错误 117

奖金制度的目的摘要 118

公司业绩：这真是馊主意 118

为何“公司业绩”有时也是必要的五个理由 119

接管“公司业绩”的负面理由 119

为何应定期审核“公司业绩”的案子 119

如何就直接主顾弥补业务员的损失 120

直接主顾的管理责任问题 120

业务竞赛的理由 121

设计业务竞赛时应遵循的十二项原则 121

业务竞赛的奖励 122

以商品和旅游奖励 123

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍 123

竞赛结束后让销售继续推持顺畅的三个方法 124

为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病 124

诱导经理人把心力放在管理 125

许多公司在提升员工至管理阶层时会犯的错误 125

业务奖金制度目标摘要 126

激励经理人管理的四大基本原则 126

第七章 如何控制业务支出 129

对于支出的传统业务管理态度 130

为什么编列预算不是件愉快的工作 130

为什么需要控制支出 130

典型的业务单位编列营运预算六要项 131

如何准备及计算预算：一份典型的试算表 131

正确预估成本的重要性 131

为什么支出预估有助高层管理 133

业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性 133

总公司编配营运预算时 134

·如何编配办事处营运预算 134

以分公司、地区或区域办事处做为利润中心 134

·经理人可制作的最佳预算 136

·开始编列预算时应问的八个问题 136

·为何业务人员应编列他们自己的预算 136

·给予业务部属预算的指导原则 137

·应由经理人直接控制的支出项目 137

如何控制差旅支出 137

·控制支出的确实方法 137

·藉由津贴控制支出 138

·斟酌支付花费 138

·为什么必须控制支出补贴方法 139

·完全负担支出 139

·以支出报表做为控制工具 140

·支出报表的两种范例 140

·如何处理习惯性迟交支出报表的业务员 140

·出差及交际应酬支出报表的十种典型项目 140

·控制支出的五点明确步骤 143

·每日的支出控制 144

·检查异常支出控制开销 144

·作假支出凭证的十项特征 145

·如何查证个别支出项目 145

·审查实际花费总数 146

·查证出差行程 146

·确定里程支出 146

·作假支出证明该如何处理 147

·对于公司里最会花大钱的人该怎么处理 147

·利用红利计划控制支出：红利等级表范例 148

·支出快要失控时的四种警告 148

将失控的预算拉回正轨的六步骤 149

·支出控制：提升的关键 149

本章摘要 150

第八章 如何做下年度的业务预估 151

事先预估下一年度业绩的问题 152

为什么业务预估很重要 152

何谓业务预估 152

传统的三种预估方法 153

最简单的预估方法 153

如何利用过去资料做为预估业绩的基础 153

历史图表的好处 154

利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数 156

什么样的资料不宜包括在业绩预估中 156

预估的艺术角色 157

如何集业务部同仁之力做出正确的估计 158

为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源 158

为什么预估表比生意潜力更可靠 159

利用全国性大客户的动向做为预估的测量器 159

指导业务员做预估：预估表格 159

避免不切实际的预估 161

避免悲观的预估 161

比较预估资料 161

预估资料不一致时该怎么办 162

调整预估 162

对于预估的意见交换会议 162

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法 163

预估时最重要的因素 163

业绩极差时应采取的十项行动 164

预估不准时怎么办 165

为什么有时年中需做更正 166

如何说服高层主管做年中更正调整 166

如何做年中预估 166

年中更正的要诀 167

如何经理人对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办 167

对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见 168

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办 169

如何和高层主管协商目标 169

答复业绩配额的反对意见 170

如果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办 170

若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办 171

对于业绩预估及配额的最后叮咛 171

第九章 如何设立分公司和各地办事处 173

业务员该占多少办公空间 174

必须有办公室的七点理由 174

共用的设施：解决业务部空间问题的新方法 175

哪些设施可以共用 175

当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时 175

帮经理人决定办事处设立位置的十个问题 176

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆 176

找办公室的专业协助 177

利用房屋中介公司 178

如何计算办公室空间成本 178

办公室的其他成本 178

屋主让步 178

如何协商一份有利的办公室租约 179

商务办公室租约格式的法律问题 179

经营地区业务办事处的机制 182

新业务办事处开张前要做的七件事 182

搬迁至新办事处 185

本章摘要 186

让细节顺当运作 186

第十章 通讯科技和业务经理人 187

瞬息万变的业务工作 188

电子通讯101 188

为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小 191

终结每周业务会议 192

业务员一定要进办公室吗？ 193

业务员以自家为工作基地的三个优点 193

业务员以自家为工作基地的三个缺点 194

装璜居家办公室时要考虑的九件事 195

太多设备的“软性”成本 197

为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑 197

建立一个资料库 197

资料库里有什么内容 198

七个可获得资料库的地方（如何你还没有的话） 199

六个建立自己资料库的方法 200

利用传真机销售的四点建议 201

网际网路 201

进入网际网路 202

电子布告栏 203

全球资讯网 203

在网际网路上招揽生意 203

资讯网和电子布告栏的区别 204

电子型录 204

如何在网际网路上从事行销：八项要点 205

资讯高速公路 206

家庭购物网路 206

本章摘要 207

第十一章 如何发展一套业务训练计划 209

业务训练的价值 210

经理人对业务训练的责任 210

为什么需要持续的业务训练的十项原因 210

正式的训练计划 212

为什么训练计划应从经理人开始 212

正式的训练计划预期会带来什么好处 213

经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教 213

·教室 213

·如何呈现业务训练的教材 213

·最不成功的教学技巧 214

·如何让学生融入课程教材 214

·利用个案研究当作教学工具 214

·利用竞争心让训练课程富有挑战 215

·以角色扮演做教学工具 215

·基本业务训练课程应包含的六大主题 215

排入多重训练期 216

上课训练的时间长短 216

为什么课堂训练总嫌不够 217

实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因 217

实务训练时谁应负起主要责任？ 218

三项实务训练者不可做的事 218

施行实务训练的适当方法 219

作为实务训练的教练 219

·共同拜访客户 219

把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题 220

·为什么“救援”是不好的想法 220

如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事 221

评论受训业务员销售拜访的十四点清单 222

销售拜访结束后 222

有助受训业务员设计拜访策略的八项问题 224

·如何处理评论的部分：利用讲评/发问的技巧 224

·建设受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法 224

·为什么不要过分批评 225

·加强好习惯的四点建议方法 226

·销售与采购循环的六阶段 227

·如何结束一天的实务训练课程 228

·实务训练课程时舒缓压力的方法 228

业务老手的训练计划 229

·老手再教育的规则 229

·如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵 229

·给老兵的三个简单补充剂 230

·对业务老手施以实务训练 230

·替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例 230

·利用受训的业务员再教育业务老手 231

从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具 231

·研讨会 232

小公司要如何建立并实施有效的业务训练 232

许多小公司业务训练情况 232

·销售的布道者 233

·如何查核研讨会 233

·订阅业务期刊和快报 233

·利用当地教育设施作为训练工具 233

身为教育者的业务经理 234

业务训练时两件绝对要避免的事 234

第十二章 如何激励业务人员 235

激励表示什么 236

以奖金和恐吓做为激励的诱因 237

为什么激励人是个困难的问题 237

激励时的问题 237

以人性为出发的激励技巧 238

发展激励计划时需做的假设 238

经理人的任务就是激励者 238

除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事 239

经理人身为激励者应有的态度 242

业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法 242

·竞赛的期间 242

·简单的销售竞赛 243

·最常见的销售竞赛 243

·竞赛目的 243

·商品激励 244

·公布竞赛结果 244

·以利润为重点的竞赛 244

·团队销售竞赛 245

·如何让竞赛获至最高价值 245

·竞赛结束后如何让销售继续畅旺 245

如何利用提升的承诺做为激励的工具 246

评估提升的可能 247

若一个好业务员不是当经理的料时 247

阻碍提升 247

为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法 248

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办 248

如果提升机会渺茫该怎么办 248

经理人要如何自我激励 249

自我激励的第一步 249

选择不同种类的目标 250

属下进步的激励 250

竞争的激励 250

发挥影响力的激励 250

自我激励的摘要 251

第十三章 如何主持业务会议 253

召开业务会议的七项一般性原因 254

业务会议的要素 254

了解业务会议的实际成本 255

如何决定你希望主持的是何种会议 255

为何会议的种类决定其结构 255

小型的办公室内会议 255

办公室内会议的负面涵义 256

将会议移出办公室的优点 256

召开较大型会议 256

及早开始筹划会议的六个优点 257

业务会议的地点选择 257

差旅安排 257

会议必要条件的清单 258

旅馆住宿 258

视察会议地点 259

会议室大小 259

节目安排 259

如何安排座位 259

音响系统和其他开会道具 260

排定开会议程时的四个问题 260

典型的开会议程 262

为何会议中要有不同的演讲者：五点理由 263

将业务会议划分成特殊的讨论时段 263

个别会议 264

业务会议的夜间时段 264

安排会议休息时间 264

餐饮服务 265

利用饭店的餐点和会议服务 265

成功会议的细节 265

如何在会议中发言 266

在众人面前演说的十三要诀 266

为什么会议不照行程进行 268

让会议按照行程进行的四个要诀 268

电话会议 269

让电话会议成功的十三个秘诀 270

适宜进行电话会议的五种情况 270

业务会议又一章 271

第十四章 如何举办商展和商务会议 273

商展简史 274

在商展上大赚一笔 274

为什么经理人必须为商展管理做准备 274

八项和商展有关的成本 274

公司为什么要参加商展：花钱的回馈 276

公司参加商展的另外七项理由 277

商展的经济面 277

参加商展能成功的二十二项必要计划步骤 278

成功商展的关键 278

让业务代表为商展做准备 282

照料商展摊位业务员的十一点必做事项 282

资料卡：商展的产物 284

商展资料卡必备的十要点 285

资料卡范例 285

立刻检查资料卡的重要性 286

分配商展资料卡 286

商展后续追踪的信函范例 286

展后策略 287

商展的摘要 288

商展收益 288

第十五章 如何处理业绩达不到标准的人 289

业务表现容易衡量 290

表现不佳的早期警示讯号 290

对没有表现者该怎么办 292

没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少 292

如何开始改变不佳的表现 293

经理人对部属表现应有的四大职责 293

为什么经理人不能抱怨表现不佳 293

提升潜力 294

设定较高的期望：改善表现的途径 294

处理业务达不到标准者的第一条原则 294

如何让业务员多付出一些 295

如何鼓励部属替自己设定较高的标准 295

与业务员就业绩表现一事进行对话的范例 296

对话中显示出什么 297

设定渐增的目标：九步骤计划 297

把时间花在表现改进能看出最好结果的方面 298

能增加部属表现达25%的五步骤计划 299

精力耗尽 299

为什么表现会衰退 299

消除引起表现不佳者的可能原因 300

面对业绩表现不佳者 300

踏入危险境地：闻入员工的私生活以判定表现不佳的原因 301

其他较不明显的原因 301

快速的解决方法 302

回归基本：解决疲备的六个步骤 302

销售无力感的治疗 303

面对业绩表现不佳时不可采取的行动 303

若对结果失望该怎么办 304

何时应当作个了断 304

结束雇用的法律问题 304

进入暂留察看期 305

解雇通知范例 306

如何处理员工终止雇用 306

本章摘要 308

第十六章 如何通过经销商、配销商和制造商销售 309

三种不同的配销系统 310

为什么间接行销管道很重要 310

直接行销的优点 310

直接行销的缺点 310

行销趋势 311

利用间接行销管道的优点 311

利用间接行销管道的缺点 311

独家代理和经销商 312

经销商如何销售 312

经销商如何运作 312

通过经销组织销售产品的目的 313

通过经销商销售的一大问题 313

经销网必要的销售支援 313

优良经销商的十项特征 314

优良经销商何处寻 315

如何征募优良经销商 315

好利润绝不会吓退经销商 316

经销商对削价的态度 316

经销商无可抗拒的诱惑 316

订立销售价格 317

产品和获利性：优良经销网的真正关键 317

吸引经销商并建立优良经销网的十个要点 317

经销商合约范例 319

配销商如何运作 320

配销商角色的变动 320

为什么制造商需要配销商 320

配销商如何销售 321

吸引优良配销商的四项要件 321

制造商代表的完整产品介绍 322

制造商的业务代表如何运作 322

配销商真的有用吗？ 322

制造商代表的酬金该如何计算 323

利用业务代表群的优点 323

利用业务代表群的缺点 323

混合运用业务代表与直接销售业务员 324

制造商找寻优秀业务代表的五种方法 325

本章摘要 325

第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象 327

销售通路的定义 328

为什么销售通路很重要 328

十种典型销售通路 329

利用多种通路配销产品 329

从任何通路推动产品的六项基本原则 331

配销通路的变动 332

供应商通路重组的冲击 333

判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯 334

销售通路失败的四个原因 335

配销商的新力量 336

配销巨人如何运作 336

配销利基 337

打人全国性配销商通路：十点准备计划 338

对大量配销的反击 340

新的配销通路牢固吗？ 340

本章摘要 341

第十八章 如何有效运用广告 343

当地广告 344

当地广告的世界 344

满足需求的广告 344

管理上对广告的首要考量 345

开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题 345

广告预算的大问题 345

怎么计算 346

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题 346

计算广告预算的三个方法 346

利用预估销售量百分比当作预算时的优点 347

计算广告预算的其他方式 347

如何提出高层主管不会封杀的广告预算 347

广告预算范例 347

广告预算的花费管道：广告媒体 350

报纸和杂志 350

报纸广告的优点 350

报纸广告的缺点 351

报纸广告的成本 351

报纸广告的适当位置 351

让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀 352

设计报纸广告 352

杂志广告的优点 353

重复：成功的报纸广告造势关键 353

杂志广告的缺点 354

杂志广告的准备 354

杂志广告的成本 354

工商分类薄广告 354

工商分类薄应达到什么目的 355

四种工商分类簿的广告 355

购买工商分类薄的广告版面 356

设计工商分类广告的七个要诀 356

为什么广告商喜欢广播 357

购买广播时段时须做的五项决定 357

电话响起该怎么做 357

广播：起死回生 357

广播的优点 358

广播的缺点 358

如何运用广播 359

购买广播时段 359

写广播广告稿的十项诀窍 359

电视广告的优点 360

DM的优点 361

电视广告的缺点 361

电视广告的替代选择 361

DM的缺点 362

DM可能有效的五种情况 362

如何用DM做宣传：取得邮寄名单 362

DM三要件 363

撰写DM七要诀 363

产品小册的价值 364

DM的回函格式 364

合作广告的优点 365

合作广告：这是什么意思 365

两种增加DM回复率的办法 365

合作广告的缺点 366

网际网路和全球资讯网 366

本章摘要 366

第十九章 销售力自动化的益处 367

科技的大礼 368

销售力自动化不代表什么 368

销售力自动化的说明 368

销售力自动化的十六种通俗计划 369

典型的销售力自动化应用 370

销售自动化的五种益处 372

典型的销售力自动化应用的八个优点 372

责任区域平衡 373

发挥责任区域最大效用的可能瑕疵 375

销售力自动化为什么可以做到 375

设置销售力自动化系统之前应有的反思 376

设置销售力自动化系统的初级十小步骤 376

销售力自动化与客户 377

六项销售力自动化益处的检讨 379

销售力自动化的六个缺点 380

销售力自动化真能增加销售吗？ 381

设置销售力自动化系统时的十五项要件 382

销售力自动化的再次叮咛 384

本章摘要 384

第二十章 迎向未来的管理 385

经理人在职业生涯中一直会有的疑问 386

判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准 386

等待好机会 388

把工作做得太好的问题 388

训练接班人的重要性 388

何时开始训练接班人 389

如何评估属下是否有被提升的潜力 389

找出潜在的经理人选的八项特质 389

如何训练管理人才 390

确定经理候选人本身有管理的意愿 391

慢慢带起管理候选人才 391

避免出现个人徇私 391

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法 392

向高层主管宣传那些候选接班人 392

接班候选人反映其推荐者优劣 393

磨练管理候选人的领导技巧 393

依赖你的接班人选 393

接受改变 394

经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项 394

第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务 397

业务员为什么会被提升至管理阶层 398

入门的学费 398

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处 398

业务经理人的十大责任 399

新经理人易犯的十二个常见错误 400

其他管理责任 402

就地升迁现象 402

就地升迁的五个优点 402

就地升迁的三个缺点 403

如何处理就地升迁：应采取的五项行动 403

就地升迁时要避免的五件事 404

待人处事的十一个秘诀 405

新经理人的训练 405

与高层主管合作的六个秘诀 406

给新经理人的最后叮咛 407

第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具 409

为什么必须有行为道德 410

如何建立信任 410

业务经理人须为自己设立的道德标准：十四点计划 410

如何训练业务员使其行为合乎意义 412

稳固的道德规范十一项优点 412

对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则 414

业务经理人商业行为的个人道德律 414

稳固的道德规范带来的八点确实的好处 416

以坦率为业务管理的工具 416

坦率的内在益处 417

坦率的测试：练习勇往直前 417

正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应 418

为何非难竞争对手不管用的七个原因 419

当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办 420

道德测验范例 421

道德观的再次强调 421