比较 零售和连锁业的战略思维PDF电子书下载

前言 1

第一章　快速服装沉浮启示录 3

引言 3

概要 3

第一节　背景介绍 4

一、新式策略的玩家 4

（一）Inditex——莎拉（Zara）的母公司 4

（二）H＆M（Hennes ＆ Mauritz） 4

二、旧式策略的玩家 5

（一）盖普（GAP） 5

（二）迅销（Fast Retailing）——优衣库（Uniqlo）的母公司 5

第二节　快速时装的成功之路 8

一、减少前导时间 8

1．Zara如何快速模仿 9

（一）快速模仿的策略 9

2．H＆M如何快速模仿 10

二、整合供应链 11

（一）Zara的高度整合 11

1．生产线的整合 11

2．物流的整合 12

3．零售的整合 13

4．小结 14

（二）H＆M整合供应链 15

1．ICTs简介 15

2．ICTs的好处 15

3．ICTs如何整合供应链 16

4．小结 21

2．减少广告成本 22

1．款多量少 22

（一）Zara——增加成本效益的策略 22

三、增加成本效益 22

3．聘用非正式的工人 23

4．低成本的操作系统 23

5．小结 25

（二）H＆M——增加成本效益的策略 25

1．减少中间人 25

2．在低生产成本地区生产 25

3．规模经济 25

（三）Zara和H＆M的规模经济 27

（四）前导时间和成本控制的取舍 29

1．Zara和H＆M缩短前导时间的策略比较 30

2．前导时间——Zara领先 30

3．追求极短的前导时间是否值得 32

四、多元化经营 34

（一）Inditex——多元化经营 35

1．多款式 35

2．多品牌 35

3．多地区 39

4．小结 41

（二）H＆M——多元化经营 42

1．衣服款式多元化 42

2．稳健的国际化扩张 42

3．市场多元化 43

（三）Inditex和H＆M成功策略的总结 46

五、盖普（GAP Inc．）的失败与改革 46

（一）盖普衰落原因 46

1．品牌策略失误 47

2．经营风险控制差 48

（二）盖普的逆境自救 50

1．整合供应链 50

2．多元化发展 51

3．控制成本 53

4．小结 55

六、迅销公司的失败与改革 55

（一）迅销公司衰落原因 55

1．竞争加剧，旧有模式优势削弱 56

2．经营风险管理不良 59

3．失败总结 60

（二）迅销公司的逆境自救 60

1．整合供应链 60

2．多元化发展 62

3．贴近顾客 64

第三节　结论 67

第二章　思捷环球，股坛神话，零售业者，齐齐借镜 71

引言 71

概要 72

第一节　增长发展篇 72

一、思捷环球——以收购合并为主的增长策略 72

（一）思捷环球——有远大眼光的收购合并 72

（二）收购合并的短期利益与长期利益 75

1．为何当时的邢李？分散风险 76

2．为何当时邢李？赚取巨额现金 77

3．收购欧洲业务符合思捷的长远利益 79

4．收购为思捷带来规模经济效益 80

二、迪生创建——名牌“收买佬” 82

（一）迪生收购品牌伎俩 82

（二）收购品牌的效益 83

（一）固守根据地，积极提供一站式的购物享受 86

（二）不思进取发展模式的结果 86

三、利福国际——不思进取的守业王 86

四、永旺——小步小走的增长方式 89

（一）以低风险方式拓展内地零售业 89

1．巩固香港业务 90

2．维持稳健的财务状况 92

（二）保守发展策略的后果 93

五、永安国际——且战且退，不断收缩 96

（一）1985年以前永安的发展策略 97

（二）黑暗的上世纪80年代末——90年代初 97

（三）最终导致百货业的收缩经营 98

（四）小结 102

二、详细了解五家公司的经营模式 103

（一）思捷：以批发为主、零售为辅的经营王 103

一、经营模式与公司利润究竟有何关系 103

第二节　经营模式篇 103

1．较高赢利能力 105

2．减少资本开支 107

3．增加思捷品牌的认可度 107

（二）迪生：国际名牌“收购佬”（代理商） 108

1．存货成本难以控制 110

2．营运开支失控 110

3．永旺：“农村包围城市”的薄利多销王 112

（三）利福：以出租特许专柜为主的收租王 115

（四）永安：年华老去的传统港式百货 118

三、从利润的比较看不同经营模式的优劣 120

第三节　成本控制篇 120

一、成本开支是利润增长的一个取舍 120

（一）思捷的成本控制四板斧 121

二、向五家公司取经——不同零售控制成本策略 121

（二）解开思捷税务开支之谜 124

（三）安隆（Enron）与思捷同气连枝 125

（四）小结 125

1．具有天赋成本优势的利福 125

2．永旺控制成本的两大绝技 127

3．小结 129

（五）永安“去芜存菁”，削减成本 130

（六）成本失控的迪生 131

三、总结五家公司的成本控制策略表现 133

第四节　风险管理篇 133

一、成王败寇，还看风险管理 133

1．把外汇风险化危为机 134

（一）思捷精心的风险管理 134

二、探讨五家公司的风险管理 134

2．将业务进行地区性的分散 140

3．维持低借贷率以减低财务风险 144

（二）其他公司是否策划风险管理 144

（三）永安业务分散始终走不出亚洲 144

（四）永旺失败的地区性分散 146

（五）迪生成功的地区性分散 148

（六）利福作为只有本土业务的公司，利福的风险是否很大 149

低风险的“保地头政策” 149

三、谁的风险最低 150

第五节　总结 151

（一）增长发展：收购合并是零售企业最可取的增长模式 152

（二）经营模式：整合上下游业务，拥有较高的赢利能力 152

（三）成本控制：四个学习点 152

（四）风险管理：两个法宝 153

引言 157

概要 157

一、家电零售行业经营模式概述 157

第三章 中国家电零售连锁企业初析——国美、苏宁、永乐的战略战术比较 157

二、中国家电零售行业的演进及扩张 159

三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析 160

第一节　家电零售的大赢家——国美电器的资本运作三部曲 163

一、国美的经营模式 163

（一）类金融模式 164

1．类金融的实际运作 164

2．类金融模式的证明 164

（二）非主营业务赢利模式 165

新增店铺所需资金 167

（一）买壳 168

二、上市融资 168

（二）上市 173

（三）黄光裕五年（2000-2004年）资本运作小结 177

（四）国美近期大事记——国美整体上市 180

三、地产与家电零售结合（1+1>2） 181

（一）国美高速扩张资金何处来 181

（二）上市后的资本运作——地产投资 185

四、小结 186

第二节　苏宁电器 188

一、类金融模式 188

二、上市融资 189

三、通过房地产辅助扩张 191

四、苏宁与国美的不同之处：苏宁模式三部曲 193

五、小结 194

一、引入外资前的永乐 195

第三节　永乐电器 195

二、引入外资及重组上市 197

三、在香港成功上市 198

四、永乐与国美的不同点——永乐模式 199

五、小结 200

第四节　总结 200

第四章　全球四大电子零售连锁店企业发展策略分析报告 205

引言 205

概要 205

第一节　四大企业背景 205

一、百思买（Best Buy） 206

二、电路城市（Circuit City） 206

三、迪斯捷国际（DSG International） 206

四、无线电屋（RadioShack） 206

一、初生期：电子零售连锁店的兴起（1981-1990年） 207

第二节　电子零售市场的历史发展 207

（一）发展背景 208

1．百思买及电路城市的发展背景 208

2．迪臣集团美国收购的扩张背景 208

3．收购嘉利的意义 208

4．美国收购的原因 209

5．无线电屋于美国的收购背景 209

（二）结果 209

1．电路城市 209

2．百思买 210

3．迪臣集团 210

（三）初生期策略回顾 211

二、成长期：电子零售连锁店的发展（1991-2000年） 212

（一）共同策略一：改变营运模式 212

1．无线电屋 213

2．电路城市 214

3．共同策略回顾 216

（二）共同策略二：跨业务投资 217

1．电路城市 217

2．迪臣集团 221

3．共同策略回顾 230

（三）共同策略三：专注主要业务 231

1．百思买 231

2．无线电屋 233

3．共同策略回顾 237

（四）成长期的策略回顾及结果 238

1．百思买 238

2．迪臣集团 238

三、挑战期：电子零售连锁店的饱和（2001-2005年） 239

（一）外围因素及挑战 239

4．电路城市 239

3．无线电屋 239

1．电路城市 240

2．迪臣集团 241

3．百思买 242

（二）内在问题 245

1．百思买的问题与对策 245

2．电路城市的问题与对策 248

3．无线电屋的问题与对策 251

4．迪臣集团的问题与对策 255

5．各自问题之一 255

6．各自问题之二 260

（三）挑战期的策略回顾及结果 262

1．百思买 262

4．迪臣集团（迪斯捷集团） 263

2．电路城市 263

3．无线电屋 263

第三节　四大电子零售商总体回顾 264

一、百思买 264

（一）初生期的战略与结果 264

（二）成长期战略与结果 264

（三）挑战期战略与结果 264

1．大胆创新 264

2．领导潮流 264

3．专注业务 264

（三）挑战期战略与结果 265

3．资源集中 265

1．方法创新 265

2．洞悉先机，跟随市场 265

（二）成长期战略与结果 265

（一）初生期战略与结果 265

二、无线电屋 265

三、电路城市 266

（一）初生期战略与结果 266

（二）成长期战略与结果 266

（三）挑战期战略与结果 266

1．大胆改革销售点系统及信息科技系统 266

2．跨业务发展 266

3．业务重组 267

四、迪斯捷国际 267

（一）初生期战略与结果 267

（二）成长期战略与结果 267

（三）挑战期战略与结果 267

1．大肆扩张 267

第四节　总结 268

2．积极分散业务性质 268

3．架构重组 268

第五节　综合分析 271

第五章　师夷长技以制夷——中国超市连锁业成长之路 275

引言 275

概要 276

第一节　扩张模式篇：瓜分鼎峙，逐鹿中原 276

一、扩张模式的多样化态势 277

二、扩张模式在中国 280

（一）渗透法——物美超市 280

（二）跳跃法——华联综超 281

（三）渗透跳跃结合法——上海联华、上海华联 282

三、扩张模式财务比拼 283

（一）为什么跳跃法在销售潜力上更胜一筹？ 286

四、跳跃、渗透各有千秋 286

（二）为什么渗透法在成本控制上有如此明显的优势呢？ 288

第二节　业态转型篇：军争为利，众争为危 291

一、大型超市在中国 291

二、大型超市“夭折记” 292

三、路在何方：差异经营 295

四、差异经营财务表现 296

五、生鲜超市制胜之道 299

（一）销售能力 299

（二）成本控制 302

第三节　赢利模式篇：投机取巧，以逸待劳 305

一、中国超市的“信道费依赖症” 306

二、非价值链赢利模式“投机有道” 307

（一）臭名昭著的进场费 307

（三）巧立名目，滥收费 308

（二）随意特价，盘剥厂商 308

三、“信道费”产生原因 309

（一）上游供应链 309

（二）下游供应链 310

四、非价值链赢利模式取巧不得 311

（一）非价值链赢利模式一 311

（二）非价值链赢利模式二 312

五、投机取巧，朝不保夕 313

第四节　物流建设篇：先天不足，后天乏术 315

一、超市物流在中国 315

（一）供货商送货（第一方物流） 315

（二）物流配送中心（第二方物流） 315

（三）第三方物流 315

1．分销成本 316

（一）抄袭有理 316

二、国外先进物流经验启示 316

2．缺货率 317

3．货物周转率 317

三、中国物流，先天不足 317

（一）政策法规 318

（二）基础设施建设 318

（三）物流人才 319

四、中国超市，后天乏术 319

（一）物流方式一：供货商送货 319

（二）物流方式二：物流配送中心 320

1．EDI系统 321

2．B2B商务平台 324

（三）物流方式三：第三方物流 324

1．完美的合作典范 324

2．陷入僵局 325

五、物流建设，任重道远 327

第五节　财务策略篇：有恃无恐，巧取豪夺 327

一、中国超市短债高企为扩张 328

二、市场如何“培育”高短债 331

（一）中国特色的债务市场 331

（二）中国特色的合并收购 331

（三）中国特色的零供关系 332

三、高负债、高资本回报之怪异 334

四、短债，短债，长不了 336

（一）经营风险升高 336

（二）国家法规监管 337

（三）零供关系恶化 337

第六节　结论 338

概要 343

引言 343

第六章　跨国零售企业在华发展策略研究 343

第一节　外资进入中国市场的扩张策略 344

一、家乐福 345

二、沃尔玛 346

三、麦德龙 346

四、欧尚 347

五、内外资超市开业模式的比较 348

六、小结 349

第二节　外资在华各自开店的模式 349

一、家乐福遍地开店 349

（一）家乐福背后的成功之道——违规开业 350

1．与地方政府合作 350

2．借用管理公司名义 352

二、沃尔玛善用伙伴 353

3．违规开业的下场 353

（一）提出购土议案 354

（二）租赁大卖场 354

三、麦德龙循序渐进 354

四、欧尚拼购壮大 355

（一）成立子公司 355

（二）寻找合作伙伴 355

（三）鲸吞合作伙伴 356

五、小结 357

第三节　本土物流特色 359

一、外资的采购方法 359

（一）全球采购 359

全球采购的进行过程 360

（二）本土采购 361

二、科技配套设施 362

三、存货管理 363

（一）连续补货系统 364

（二）供货商存货管理Vendor Managed Inventory(VMI) 364

四、配送系统 367

（一）自营配送 367

（二）供货商配送 367

（三）第三方物流 367

五、外资本土物流大比拼 368

第四节　中国物流及采购的问题 372

一、中国的物流问题 372

（一）分店密度低 372

（二）现有第三方物流落后 373

1．公路收费高，成本增加 374

（三）整体物流的落后 374

2．运输网络未完善以致降低运输效率 375

（四）国内信息科技落后 376

（五）小结 376

二、中国的采购问题 377

（一）文化上的差异 377

（二）各地人民收入的差别 377

（三）小结 377

第五节　外资在中国的物流策略改变 377

一、家乐福在华物流策略 378

二、沃尔玛在华物流策略 379

三、麦德龙在华物流策略 379

四、欧尚在华物流策略 379

五、小结 380

一、家乐福之物流问题 381

第六节　外资在中国改变物流策略后仍然遇到的问题 381

二、沃尔玛之物流问题 382

三、麦德龙之物流问题 383

四、欧尚之物流问题 384

第七节　内外资零售企业扩张模式比较 384

一、广度渗透度比较 384

二、销售能力比较 386

三、外资低赢利的原因 387

第八节　零售倾销 388

一、零售倾销的过程与后果 388

二、外资如何在中国进行零售倾销 389

第九节　总结 397

第七章 中国汽车零部件业的发展 401

引言 401

一、德尔福破产保护 402

第一节　汽车零部件业 402

（一）德尔福的内忧外患 403

1．整车与零部件唇亡齿寒 404

2．汽车工人联合会（UAW） 406

3．质保费用不断攀升 407

（二）德尔福的韬晦之道 407

二、世界环境变化 408

（一）美国汽车业衰落 408

（二）美国汽车零部件产业出现贸易赤字 409

（三）非工业化政策导致美国汽车业衰落 410

（四）国际环境变化利于中国零部件业发展 410

三、中国汽车零部件业 411

（一）中国将成为全球零部件基地 412

1．零部件开始净出口，外资是主导 412

2．外资企业投资不断增加 414

3．技术换市场，外资换来了中国市场 415

（二）世界零部件产业向中国转移的原因 416

1．迅速增长的整车市场 416

2．国际汽车企业增加外包业务 417

3．低廉的制造成本 417

4．外资并购机会正式来临 417

（三）本土汽车零部件业困境 420

1．本土零部件业夹缝中生存 420

2．本土零部件企业边缘化危机 420

（四）合资十年得失 423

1．合资十年，我们得到什么 423

2．合资十年，我们失去了什么 424

（五）本土零部件企业的未来方向 424

1．政策机制引导 424

2．整合资源注重研发 425

第二节　中国汽车行业分析 426

一、奇瑞汽车 427

（一）诞生 428

（二）定位 429

1．市场定位低端水平 429

2．成本低，价格定位低 430

（三）研发队伍 432

（四）从模仿抄袭开始 434

1．车型模仿 434

2．借用其他零部件配套体系 434

（五）人力资源 435

（六）现有不足 436

二、中国汽车产业很难作为 436

（一）政策适得其反 436

（三）国有企业机制不行 438

（二）硬件缺乏，研发不足 438

（四）民营企业力量太弱 439

三、我国汽车行业进出口分析 440

（一）出口数量远大于进口，金额远小于进口 440

（二）进出口结构分明 441

1．进口结构中，高端产品比重大 441

2．出口低端产品主导 443

3．进出口结构虽变，本质不变 445

（三）进出口总体形势 445

四、对策 445

（一）市场换技术需要技术扩散 445

（二）后发应多模仿 447

（三）模仿还要创新 449

（四）从神六看中国研发 449