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第一章　LG：十年蜕变 1

一、LG简介 1

二、LG集团的改革 3

三、改革举措一：强强联合，共谋双赢 4

四、改革举措二：重在研发，力求技术领先 9

五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场 11

1．打造品牌价值 11

2．重视产品设计 12

3．积极开拓市场 13

六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略 16

1．LG电子的基石 16

2．开拓数码显示和手机业务 17

七、LG的策划部署 22

1．“六标准差”树立高端企业形象 22

2．“明日之星”策略 28

第二章　现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军 33

一、现代汽车的两个时代 33

二、郑世永时代：功劳及过失 34

1．郑世永的功劳 34

2．郑世永的过失 41

三、郑梦九时代：高速增长的企业策略 47

1．企业策略一：提高质量 47

2．企业策略二：加强技术 55

3．企业策略三：业务整合 60

4．企业策略四：销售策略 66

四、现代汽车的近年发展 71

第三章　专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战 79

一、台积电简介 80

1．台积电的主要业务 80

2．台积电的主要客户 80

二、集成电路产业结构的变化及其发展历程 81

1．何谓集成电路 81

2．垂直整合和垂直分工 81

3．世界半导体工业的发展进程 84

4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆 85

5．台湾半导体工业的发展进程 86

三、台积电的业务策略与成功因素 87

1．业务策略 87

2．台积电的成功因素 93

四、台积电的外在威胁 96

1．宏观市场 96

2．微观市场 98

3．整合组件制造（IDM）公司的优势 101

4．晶圆代工市场垄断格局受到挑战 102

五、台积电的内部问题 103

1．退货及折让的增加 103

2．供货商集中 104

3．外资机构投资高占62％ 104

4．跨境投资受限制 105

5．知识产权官司只是赢了面子 105

6．缺乏市场品牌 106

六、台积电应收账款分析 107

七、总语 109

第四章　索尼集团倒下之谜：企业文化的无形之手 111

一、索尼的背景 111

二、索尼里程碑：创建、成功、不济 113

1．索尼的创建 113

2．索尼的成功期 114

3．索尼的不济期 116

三、索尼成功元素不再有效的原因 119

四、索尼倒下的原因之一：索尼企业文化 120

1．企业文化之一：人治文化 120

2．企业文化之二：架构 121

五、索尼倒下的原因之二：弃帅保车 122

1．出井伸之的构想 123

2．失去发展机会 123

3．失去根据地 126

六、索尼倒下的原因之三：产品管理失当 127

1．开发的产品未能迎合市场需求 127

2．比对手慢半拍 129

七、索尼倒下的原因之四：顾此失彼 131

1．业务间的冲突 131

2．发展偏离核心，降低被投资的价值 132

八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜 134

九、第一次改革——“革新60” 135

1．重整电子业务 136

2．重整娱乐和财政业务 137

3．降低业务成本 137

4．终身雇用制的阻力 138

5．派系斗争 138

十、解决核心问题——企业文化 140

1．出井伸之的终极策略 140

2．对出井伸之终极策略的评价 142

十一、索尼如何再改革 143

1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他 143

2．霍华德·斯金格的改革——事前准备 144

3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题 144

4．霍华德·斯金格的改革——百日维新？ 145

5．霍华德·斯金格实际上做了什么 146

十二、小结——霍华德·斯金格的改革 146

十三、评价霍华德·斯金格的改革 147

1．方向正确 147

2．力度适中 147

十四、前瞻 147

1．核心电子业务 147

2．半导体业务 148

3．游戏业务 148

4．霍华德·斯金格的改革——降温中？ 148

十五、总结 149

第五章 日产汽车集团：起死回生的神话 151

一、日本民族文化与日产成败的关系 152

1．大和民族的文化特质 153

2．日产的发展流程：成也文化，败也文化 154

二、日产的衰败（1999年前） 155

1．财务管理不善 156

2．业务成本高昂 158

3．非核心资产过多 160

4．产品开发迟滞 161

5．产能资源过剩 163

6．管理能力不足 167

7．日产的转折点 169

三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合 170

1．戈恩小档案 170

2．日法文化的不同 172

四、日产的改革 173

1．跨部门小组 173

2．戈恩与日本传统企业文化 174

五、日产的复兴 175

1．增强内部管理能力 175

2．提升财务管理能力 176

3．大幅降低采购成本 177

4．出售非核心资产 182

5．增强产品开发能力 183

6．提升产能利用率 185

六、复兴后的日产 191

七、总结 193

第六章　三菱：财阀式架构 195

一、三菱集团的历史 195

1．概述 195

2．三菱集团的发展史 196

3．为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团 196

4．三菱集团现在的表现 198

二、三菱集团股权互控的问题 202

1．个别业务不能有效制定政策 202

2．未能得到集团资金优惠 205

3．拖累集团个别业务发展 206

三、三菱为何解决不了架构问题 209

1．内在因素 209

2．外在因素 211

四、个案1——三菱电机 213

1．改革背景 213

2．改革分析 215

五、个案2——三菱汽车 221

1．改革背景 221

2．改革分析 224

六、个案3——三菱重工 231

1．改革背景 231

2．改革分析 232

七、总结 242

第七章　佳能：十年腾飞 243

一、佳能的背景 243

1．佳能的起源 243

2．佳能的现状 244

二、佳能击败施乐的案例 245

1．施乐何许公司 245

2．佳能的进入 246

3．技术策略 246

4．市场策略 247

三、佳能出现的问题 249

1．背景 249

2．不求利润，只重销售额 250

3．业务分散，并出现亏损 250

4．年功序列制 252

5．终身雇用制 254

6．过往CE0以和为贵，因循守旧，没有能力改革 254

四、新社长简介 256

五、御手洗富士夫提出的方案 257

1．方案一：撤出与巩固——砍掉赔钱的产业（1996～1999年） 257

2．方案二：生产线的改革 261

3．方案三：技术和产品的全面整合 271

4．方案四：开拓高端产品市场 274

5．方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计（2000年至现在） 280

六、终身雇用制对佳能的影响 283

1．终身雇用制的起源 283

2．终身雇用制的前提 283

3．终身雇用制的特点 284

4．终身雇用制的优点 284

5．终身雇用制面临的挑战 285

6．终身雇用制的破灭 286

7．佳能的“终身雇用制” 288

七、总结与展望 289