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绪论　项目管理者如何跨过桥梁 1

第一部分　敏捷开发方法概述 8

第1章　敏捷方法 8

1.1　敏捷方法的起源 9

1.2　敏捷宣言 12

1.2.1　个体和交互胜过过程和工具 13

1.2.2　可工作的软件胜过全面的文档 13

1.2.3　同客户的协作胜过合同谈判 15

1.2.4　对变更的响应胜过遵循计划 16

1.3　指导敏捷项目团队的敏捷原则 16

1.4　小结 18

1.5　尾注 19

第2章　《PMBOK Guide》到敏捷方法的映射 21

2.1 项目管理研究所和《PMBOK Guide》 21

2.2　项目生命周期 23

2.3　项目管理过程 26

2.4　小结 27

2.5　尾注 28

第3章　敏捷项目生命周期详解 29

3.1　敏捷项目生命周期概览 29

3.2　敏捷项目 30

3.3　敏捷发布 31

3.4　敏捷迭代 32

3.4.1　迭代计划 33

3.4.2　迭代评审 34

3.4.3　迭代回顾 35

3.5　例行工作 36

3.6　敏捷方法和计划驱动方法之间的区别 37

3.7　小结 37

3.8　尾注 38

第二部分 桥梁——《PMBOK Guide》中的实践和敏捷开发实践的关系第4章　集成管理 40

4.1 开发项目章程和初步的范围陈述 41

4.1.1　宣贯会议 42

4.1.2　简要比较 45

4.2　开发项目管理计划 45

4.3　指导和管理项目的执行、监视和控制项目工作 47

4.4　集成的变更控制 47

4.5　结束项目 49

4.6　小结 50

4.7　尾注 51

第5章　范围管理 52

5.1　范围计划 53

5.1.1　范围定义 54

5.1.2　创建WBS 61

5.1.3　范围验证 62

5.1.4　范围控制 63

5.2　小结 63

5.3　尾注 64

第6章　时间管理 65

6.1 战略计划VS战术计划 67

6.2　发布计划：开发战略层面的时间进度计划 68

6.2.1　发布计划：在战略层面开发时间进度计划 69

6.2.2　发布计划：战略层面上的时间进度控制 71

6.3　迭代计划：开发战术层面的时间进度计划 73

6.3.1　活动定义 74

6.3.2　活动持续时间评估 76

6.3.3　活动排序 77

6.3.4　活动资源评估 79

6.3.5　迭代计划：战术层面的时间进度计划控制 80

6.4　小结 83

6.5　尾注 84

第7章　成本管理 86

7.1　成本评估 87

7.1.1 敏捷项目的成本最好由产品交付团队进行评估 88

7.1.2　敏捷项目是自顶向下评估而不是自底向上评估 89

7.1.3　项目团队在发布计划期间可以给出选项 90

7.1.4　成本评估在项目生命周期中逐步细化 91

7.2　成本预算 92

7.3　成本控制 93

7.3.1　管理发布待完成事项列表 94

7.3.2　锁定迭代 94

7.3.3　将成本的变更情况通知给利益相关人 95

7.3.4　度量成本性能的AgileEVM 95

7.4　小结 97

7.5　尾注 97

第8章　质量管理 99

8.1　质量计划 100

8.2　质量保证 100

8.2.1　演示、评审和回顾 101

8.2.2　质量控制 105

8.3　小结 108

8.4　尾注 109

第9章　人力资源管理 110

9.1　人力资源规划 111

9.2　组建项目团队 112

9.3　发展项目团队 114

9.3.1　敏捷价值观 115

9.3.2　从价值观到行为 116

9.4　管理项目团队 118

9.5　小结 120

9.6　尾注 122

第10章　沟通管理 123

10.1　沟通计划 125

10.2　沟通基本项目信息——谁、什么、何时、何地和怎样 125

10.3　信息发布 126

10.3.1　迭代演示和评审会议 127

10.3.2　通过每日站立会议进行交流 128

10.3.3 回顾 129

10.3.4　实时信息指示器 130

10.4　业绩报告 132

10.5　利益相关者管理 134

10.6　小结 135

10.7　尾注 136

第11章　风险管理 137

11.1 敏捷开发方法中的有机风险管理 138

11.1.1 消除进度表固有的缺陷 138

11.1.2　缓解规格故障 139

11.1.3　减轻范围蔓延的影响 140

11.1.4　缓解人员流失 141

11.1.5　缓解生产率变化 141

11.2　风险管理规划 142

11.3　风险识别 143

11.4　风险分析 147

11.5　风险应对规划 148

11.6　风险监测和控制 149

11.7　小结 150

11.8　尾注 151

第12章　采购管理 153

12.1　采购规划 154

12.2　合同规划 156

12.3　要求卖方回应 157

12.4　选择卖家 158

12.5　合同管理 160

12.6　合同结束 163

12.7　小结 164

12.8　尾注 164

第三部分　跨过通向敏捷方法的桥梁第13章　如何变更职责 168

13.1　允许团队进行自我管理并且根据经验调整开发过程 169

13.2　在团队的不同阶段采用不同的管理方式 171

13.3　服务式领导 173

13.4　具有自我意识的能力 174

13.5　为了团队与其他经理合作 175

13.6　放弃内部管理 176

13.7　促进合作 176

13.8　清除障碍 177

13.9　小结 177

13.10　尾注 177

第14章　如何与不采用敏捷方法的团队共事 179

14.1 在瀑布开发模式的公司中以敏捷开发团队方式工作 180

14.1.1　整合传统开发过程的前端需求 180

14.1.2　整合传统开发过程的最终需求 181

14.1.3　在敏捷开发过程中集成传统过程需求 182

14.2　敏捷开发团队与非敏捷开发团队在同一个项目中共事 183

14.3　了解瀑布式开发中的障碍 184

14.3.1　反对 185

14.3.2　文化 185

14.3.3　资源管理 186

14.3.4　供应商和承包商 186

14.3.5　设施和工具 187

14.3.6　成本计算和汇报 188

14.3.7　审核人员和评估人员 188

14.3.8　沟通 188

14.4　小结 189

14.5　尾注 190

第15章　项目管理办公室如何支持敏捷开发方法 191

15.1　产品管理的延伸 193

15.2　项目启动 194

15.3　我们符合标准吗 195

15.4　资源分配 196

15.5　待完成事项列表操控和变更操控 197

15.6　项目度量标准 197

15.7　PMO作为培训者和教练员 199

15.8　回顾管理员 200

15.9　谁是敏捷PMO 200

15.10　是否真的需要敏捷PMO 200

15.11　小结 201

15.12　尾注 201

第16章　推销敏捷开发方法的优点 202

16.1　推销常识 202

16.2　推销给团队 203

16.2.1　会议太多了 203

16.2.2　整体估计没有意义 206

16.2.3 如果不进行任何技术上的计划会议，整个架构就会失败 206

16.2.4　不在同一地点办公，所以不能进行敏捷开发 207

16.2.5　一些潜在的原因 208

16.3　推销给项目管理者 209

16.3.1 敏捷开发中没有长期计划，如何进行预算呢 209

16.3.2　现在就挺好的，为什么要改变 209

16.3.3　我们的情况太复杂了，不适用敏捷开发 210

16.3.4　为获得最高效率，需要对资源进行矩阵化 210

16.3.5　不相信员工能进行自我管理 211

16.3.6　没有甘特图，我们如何做出策略决定 211

16.4　推销给客户和产品负责人 212

16.4.1 签的合同是基于时间和花费的，这样你们就可以不断要钱了 212

16.4.2　在每次迭代中没有足够的时间同团队一起工作 213

16.4.3　我不能为那个产品特性等待整个迭代 213

16.5 向公司的其他部门推销敏捷开发方法 214

16.6　其他推销敏捷开发的方法 214

16.7　小结 215

16.8　尾注 215

第17章　常见错误 217

17.1 认为敏捷开发方法就是“无文档”和“牛仔编码” 217

17.2　认为可以拆分敏捷开发框架的各个部分并获取更高的利益 218

17.3　认为敏捷开发只适用于工程团队并不适用于公司的其他部门 219

17.4　没有拥护者 220

17.5 由错误的人来领导团队 220

17.6　把死亡行军作为解决方案 220

17.7　敏捷团队认为：“该得到的时候就会得到。现在已经是敏捷开发，一次只计划一个迭代。” 221

17.8　敏捷项目管理者认为：“团队已经自我管理，他们可以自己解决任何问题。” 221

17.9　缺乏业务人员的参与 221

17.10　不进行回顾 222

17.11　价值观不同 222

17.12　小结 222

附录A　敏捷方法 224

附录B　敏捷制品 228

术语表 242