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序 1

前言 1

致谢 1

一、总体篇 3

第一章　导论 3

课前案例：上海王牌公司跨国经营以人才为本 3

第一节 国际化对人力资源的挑战 5

一、国际化的趋势 5

二、环境不确定与文化差异提高人力资源的复杂性 6

第二节 国际人力资源管理的内涵 9

一、国际人力资源管理的多元维度 9

二、国际人力资源管理的内涵 10

三、国际人力资源管理的职能环境 12

第三节 国际人力资源管理与人力资源管理的差异 13

一、摩根观点 13

二、阿卡夫观点 14

三、道林观点 15

第四节 国际人力资源管理的重要性 16

一、国际人力资源是跨国公司网络的基础 18

二、国际人力资源为国际化进程的基础 20

三、国际人力资源是跨越国界知识传递的基础 22

第五节 国际人力资源管理的一般模式 23

一、本国中心模式 23

二、多中心模式 24

三、全球中心模式 25

四、混合中心模式 26

第六节 国际人力资源管理者的能力与角色 27

问题讨论 28

课后练习 28

第二章　国际经营环境 30

课前案例：跨国公司面临的环境挑战 30

第一节 国际人力资源的经营环境 31

第二节 外部因素的影响 32

一、政治环境（Political Environment） 32

二、法律环境（Law Environment） 34

三、经济环境（Economic Environment） 36

四、社会文化（Social Cultuire） 39

五、生产技术（Technology） 41

第三节 公司内部因素的影响 42

问题讨论 47

课后练习 2-1：分析跨国公司与本国企业的国际经营环境 47

课后练习 2-2：国家经济发展阶段练习 47

第三章　跨文化冲突与机遇 49

课前案例：佳路公司面临跨文化沟通与管理难题 49

第一节 文化的含义 51

第二节 文化组成要素 52

一、具体知识要素 52

二、领悟性知识要素 53

第三节 文化对个人行为与企业的影响 55

一、文化对个人行为的影响 55

二、文化对企业的影响 56

第四节 文化差异在管理上的含义 56

一、权力取向 57

二、不确定取向 59

三、社会取向 61

四、目标取向 62

五、时间取向 63

第五节 跨文化管理策略与措施 64

一、跨文化管理策略 64

二、跨文化管理措施 65

问题讨论 67

个案分析 68

第四章　组织结构 70

课前案例：美芙公司在海外组织的变化 70

第一节 跨国公司发展的四个阶段 72

一、国内阶段 73

二、多国阶段 73

三、跨国阶段 73

四、全球阶段 74

第二节 跨国公司的组织结构类型与设计模式 74

一、初期的组织设计 74

二、跨国公司的结构设计 78

三、跨国网络式结构 85

第三节 全球组织设计的原则 86

一、协调依赖相生原则 87

二、全球化与本土化的平衡原则 87

三、文化相应性原则 87

四、扁平化原则 88

五、全球资源运筹原则 88

六、信息流原则 88

问题讨论 91

第五章　国际人力资源策略 92

课前案例：庄城公司国际人力资源本土化策略 92

第一节 战略性人力资源的整合 94

第二节 战略性国际人力资源的一致性含义 96

第三节 德西瑞与道林的战略性国际人力资源管理 98

第四节 基于资源基础观的国际人力资源战略 99

一、以资源基础延伸的国际人力资源 99

二、资源基础观的战略性人力资源三层次 101

三、史库乐的战略性国际人力资源管理架构 103

第五节 国际人力资源战略类型 105

一、国际人力资源战略的管理模式 105

二、整合—响应模式（Integration-Reaction Model） 107

第六节 国际人力资源战略发展路径 113

问题讨论 115

课后练习 116

第六章　国际人力资源控制 117

课前案例：尔尼达公司的人力资源控制案例 117

第一节 从交易成本理论解释跨国经营的障碍 118

第二节 从委托代理理论解释跨国经营问题 120

第三节 交易与代理成本及控制机制的联系 122

一、国际人力资源的控制机制 122

二、国际人力资源管理在控制方面的关键作用 128

第四节 国际人力资源的输入、过程与输出控制 130

一、输入控制 131

二、过程控制 133

三、输出控制 134

问题讨论 137

课后练习 137

二、任用篇 141

第七章　国际管理者与外派人员 141

课前案例：选拔一位外派管理者 141

第一节 国际管理者特质与能力 144

一、国际管理者特质 144

二、国际管理者的能力形象 146

第二节 国际管理者的角色 150

一、国际管理者的角色 150

二、全球领导者的定义 151

第三节 全球管理者类型的组合 152

一、业务管理者：战略家＋建筑师＋协调者 153

二、区域管理者：感应者＋建立者＋贡献者 153

三、职能管理者：审视者＋传播者＋捍卫者 154

四、高级管理者：领导者＋伯乐＋开发者 154

第四节 外派人员的特点 155

一、隐藏性 155

二、补偿性 155

三、风险性 155

四、独立性 156

五、移动性 156

第五节 外派人员的管理与发展 156

一、外派人员的管理循环 156

二、外派人员的职业生涯发展 157

第六节 外派人员的派遣类型 159

第七节 外派人员的职责与角色 161

一、外派人员的职责 161

二、外派人员的角色 163

三、外派人员的挑战 164

问题讨论 166

课后练习 167

第八章　招聘与选拔 168

课前案例：该挑选什么样的人到海外当地担当重任？ 168

第一节 国际人力资源管理模式的用人政策 169

一、母国中心型 171

二、多元中心型 172

三、区域中心型 172

四、全球中心型 173

第二节 外派人员选拔的观点 173

一、学术界的观点 173

二、不同国家地区跨国企业的观点 174

第三节 外派人员选拔的渠道 176

第四节 选拔外派人员的因素 178

一、双薪家庭问题 182

二、外派人员的性别问题 183

三、亲属照顾 184

四、子女教育 184

五、当地资源 185

六、国家与文化因素 186

七、跨国公司因素 186

第五节 外派人员的选拔 186

一、外派人员的选拔流程 186

二、外派人员选拔的方法 188

第六节 内派人员的趋势 189

问题讨论 190

课后练习 191

工具技巧 8-1：派驻海外机构意愿调查表 191

工具技巧　8-2：选拔外派人员面谈题库 192

第九章　人才本土化 194

课前案例：家宝公司的人才本土化 194

第一节 外派人员对母公司的意义 195

第二节 人才本土化的目的 197

第三节 国际人力资源的战略选择 199

第四节 人才本土化的推行 201

一、渐进人才本土化模式 202

二、初始人才本土化模式 203

三、扩展人才本土化模式 204

第五节 人才本土化历程的员工生涯发展 206

一、外派人员升级化 206

二、外派人员本土化 207

三、本土人才国际化 208

问题讨论 210

三、发展篇 213

第十章　国际人力资源发展 213

课前案例：当初该不该接受外派？ 213

第一节 国际人力资源发展战略 215

一、母国中心的IHRD战略 216

二、区域或多中心的IHRD战略 216

三、全球中心的IHRD战略 216

第二节 外派人员成功的人格特质 218

第三节 国际人才的人力资源发展模式 219

第四节 外派人员的职业生涯发展途径 224

一、临行准备阶段 224

二、外派工作阶段 225

三、归国准备阶段 226

四、归国安置阶段 226

第五节 外派前后的教育训练课程 228

一、外派前的教育训练课程 228

二、外派时的教育训练课程 229

三、回任前的培训课程 230

四、回任后的培训 231

问题讨论 233

工具技巧 10-1：国际人力资源管理信息网站 233

工具技巧 10-2：外派人员生活手册大纲 234

第十一章　跨文化培训 236

课前案例：家森公司外派人员跨文化问题的解决 236

第一节 母国外派人员的文化障碍 238

一、文化适应的问题 238

二、文化偏见的问题 238

三、回任的文化冲突 239

第二节 实施跨文化培训的目的 240

第三节 文化冲突的阶段 241

第四节 跨文化培训情境模式 243

一、跨文化培训的主要内容 243

二、跨文化培训时机 244

三、跨文化培训强度 245

四、跨文化情境的培训模式 246

第五节 跨文化的训练模式与方式 247

一、信息授予训练模式（Information Giving Approach） 247

二、情感式训练模式（Affective Approach） 248

三、沉浸式训练模式（Immersion Approach） 251

问题讨论 257

个案报道 257

第十二章　绩效管理 260

课前案例：外派人员绩效考核合理与否的困境 260

第一节 外派人员的考评单位 261

一、外派人员绩效考核的差异原因与改进 261

二、外派人员的考评单位 264

三、具体的考核者 267

第二节 外派人员的考核标准 268

一、跨文化沟通能力 268

二、文化适应能力 269

三、海外知识移转 269

四、母公司文化移植 269

五、本土化的努力 270

第三节 母公司的绩效监督与绩效反馈 271

一、母公司的绩效监督 271

二、绩效反馈 272

问题讨论 274

工具技巧 274

四、激励篇 279

第十三章　国际薪酬 279

课前案例：王家国际公司外派人员的薪酬计算 279

第一节 影响国际薪酬的因素 280

一、地域因素 281

二、任务因素 282

三、个人因素 283

第二节 国际薪酬制度的前提 283

一、国际薪酬哲学 283

二、国际薪酬制度的完整性 285

第三节 国际薪酬的主要组成部分 286

一、基本工资 286

二、津贴 286

第四节 外派薪酬的计算方法 292

一、现行费率法 292

二、资产负债表平衡法 293

三、薪酬基准加码法 294

四、固定薪酬法 295

第五节 国际薪酬的支付基础 295

问题讨论 298

个案报道 298

工具技巧 300

第十四章　劳资关系 301

课前案例：跨国公司在不同文化下的劳资关系冲突 301

第一节 国际劳资关系战略 303

第二节 外派人员的劳资关系 305

一、母国的劳资关系 305

二、子公司东道国的劳资关系 306

三、第三国的劳资关系 306

第三节 各地劳资关系的差异性 306

一、劳工工会化程度 306

二、工会地位 307

三、工会结构 307

四、政府的干预 308

五、集体谈判方式 309

六、劳动协议（Labour Agreement）形式 309

第四节 跨国经营的劳资冲突产生原因分析 309

一、利益冲突 309

二、文化冲突 310

第五节 劳资关系的冲突与应对策略 312

第六节 国际人力资源管理者的劳资关系议题 315

问题讨论 317

课后练习 14-1 317

课后练习 14-2 318

五、海外人力资源管理篇 321

第十五章　海外子公司人力资源管理 321

课前案例：华冈电子在中国的人力资源管理 321

第一节 从母公司文化移植到本土化战略 323

一、从文化移植到本土化战略 323

二、各地人力资源市场的差异 324

第二节 海外子公司的人力资源规划 325

一、子公司人力资源规划的实现 326

二、本土化导向的人力资源规划 326

第三节 海外子公司员工的招聘与选拔 327

第四节 海外子公司的培训与绩效评估 328

第五节 海外子公司的薪酬管理 330

第六节 人才本土化的留才策略 333

问题讨论 334

第十六章　中国企业国际化与外派人员管理 336

课前案例：上海正大公司外派人员的故事 336

第一节 中国经济发展与国际化 337

一、中国经济发展中的国际化阶段 337

二、中国企业国际发展的现况 339

三、中国企业海外投资的目的 340

第二节 中国企业国际化发展存在的问题 342

一、缺乏清晰的国际战略（International Strategy） 342

二、国际管理体系（International Management）不足与落后 342

三、无视文化差异（Cultural Diversity） 343

四、国际人才（International Talent）不足的问题 343

第三节 外派人员的问题分析 343

一、工作适应问题 343

二、社会适应问题 344

三、归国问题 344

四、能力提升问题 344

五、家庭情感问题 345

六、子女教育问题 345

问题讨论 346

案例探讨 346

问题讨论 351

案例探讨 351

问题讨论 356

案例探讨 356

问题讨论 363

案例探讨 363

问题讨论 368

案例探讨 369

问题讨论 375

中文书目 376

英文书目 379