新领导力全书 变革时代的权力艺术PDF电子书下载

第一篇 新领导力：思考与对话 3

第一章　班尼斯、唐森德谈新领导力 3

——在这个管理不力的时代，迫切需要一种新的领导模式 3

第一节　重塑企业领导 3

一、传统领导方式之弊端 3

总目录 3

二、知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力 4

资本的社会结构 4

三、管理和领导区别何在 5

四、如何成为领导？ 6

第二节　培养领导特性 7

一、领导是怎样炼成的 7

二、领导的误区 9

四、领导矛盾性格之剖析 11

三、如何定义主管性格 11

第三节　领导个人素质 13

一、所谓领导的个人素质是指什么 13

二、如何发挥最大潜能，成为杰出领导 16

第四节　锻造企业领导 19

一、企业领导怎样栽培下级 19

二、怎样鼓励锻造企业领导？ 21

第五节　怎样识别和选择企业领导 22

一、有四类人必须面对 23

二、我们的测验 23

三、如果企业领导有一两个基本要素，你认为是什么 25

第二章　葛德纳谈新领导力 27

——“发展领导力，是所有领导问题当中最重要的” 27

第一节　领导力是什么 27

二、拿破仑与斑衣吹笛手 28

一、为领导力释疑 28

三、崛起的背景 29

四、贯注活力靠分权 29

五、领导策略制度化 30

第二节　领袖九大任务 30

一、拟定目标 30

二、确立价值 31

三、激励行动 31

四、学会管理 32

五、致力统整 33

六、宣导说明 34

七、作为象征 34

八、担任团体代表 35

九、组织更新及其他 36

二、结构与控制 37

第三节　有好选民才有好领袖 37

一、领导权乃追随者所赐 37

三、双向沟通、互相回应 38

四、从各种层次去沟通 39

五、追随者对领导者的信任 40

第四节　孕育领袖的摇篮 41

一、身体的活力和耐力 41

二、智慧和付诸行动的判断力 42

三、承担责任的强烈意愿 42

四、足堪重任 42

五、了解追随者的需要 43

六、与人相处的技巧 43

七、实现梦想的欲望 43

八、激励他人 43

十一、管理、决定、设立优先次序的能力 44

九、勇气、果断、坚定不移 44

十、赢得与维持信任 44

十二、自信心 45

十三、权力欲、支配欲、进取心 45

十四、适应力、采取行动的弹性 45

第五节　领袖的道德良知 45

一、违反道德的领导者 45

二、希特勒 46

三、美国的实例 47

四、道德上可以接受的领导 48

五、美国人对领导的看法 48

六、领导者与群体组成分子 49

第六节　向官僚体系挑战 53

三、大规模组织问题 54

二、工业界新趋势 54

一、大规模组织 54

四、埋伏对抗并发症 55

五、非正式组织 56

六、自上而下的沟通 56

七、自下而上的沟通 56

八、横向沟通 57

九、传播媒体 57

十、职责的分配 57

十一、州政府与地方政府 58

十二、火热心肠 58

十三、领导者的利益 59

第七节　解决冲突与平衡利益团体 59

一、聪明地解决冲突 59

二、建立联盟 60

三、成立责任网 61

五、政治活动 62

四、责任网对政府官员的影响 62

六、给领导者的启示 63

七、应付多种组织系统 64

八、领导技巧 65

第八节　组织的自我更新 66

一、鱼与熊掌兼得 66

二、被程序俘虏 67

三、领导改革的艺术：掌握方向即兴演出 68

四、被魔咒催眠的城堡 68

五、慧眼独具募英豪 69

六、轮调好处多 70

七、引进活水 70

十、观测风向，洞烛先机 71

八、到最前线去 71

九、保持内外沟通流畅 71

十一、为革新而动人事手术 72

第九节　领导者的自我更新 72

一、不利因素种种 72

二、压力种种 73

三、隐遁心灵的避风港 74

四、接棒者是资产 74

第十节　分担领导责任 75

一、分担领导工作的含义 75

二、分担领导工作的方式 76

三、分担领导工作的范围 77

四、要让领导负责任 78

五、制约权力的制度 78

七、开放理性的民间行动 79

六、民间社团的力量与责任 79

第十一节　栽培种子领袖 80

一、规模大不一定就好 80

二、可以采取的手段 81

三、幼年的发展 82

四、从小学到大学 82

五、领导者最好是通才 83

六、沟通技巧 84

七、在课外活动中实习 84

八、接触纷乱的世界 85

九、培育英才的好农夫 86

第十二节　领导人才与能力的成长 86

一、领导人才的挑选和募集 87

二、文化挑选出精英 87

三、在专业环境中学习 88

四、学习曲线及跨界 89

五、工作场所以外的经验 89

六、事业中途岛 90

七、政治领导力 90

第二篇 知识经济与领导大趋势 95

第一章　知识经济 95

——21世纪领导背景介绍 95

第一节　知识经济的由来和内涵 95

一、知识经济的由来 95

二、知识经济的含义和要素 98

三、知识经济的产业构成 99

四、知识经济的指标体系 100

第二节　知识经济的基本特征 102

一、知识经济是一种智力支撑型经济 103

二、知识经济是一种信息化经济 105

三、创新是知识经济的灵魂 108

四、知识经济是一种可持续发展经济 109

第三节　知识经济运行的基本环节 110

一、科学知识的生产过程 110

二、高科技工业园区的产生和运作 112

三、电子商务成为重要交换方式 117

四、文化消费重于物质消费 119

五、以知识价值为基础的多元分配方式 121

第四节　知识经济的社会影响 123

一、知识经济引起生产方式变革 123

二、知识经济引起生活方式变革 124

三、知识经济引起教育方式变革 125

四、知识经济引起思维方式和价值观念变革 128

五、知识经济发展可能带来的问题 130

一、政府管理对象的变化 133

第二章　适应知识经济发展的政府管理 133

第一节　知识经济对政府管理的挑战 133

二、政府管理内容的变化 134

三、政府管理环境的变化 135

第二节　政府管理的全方位变革 137

一、政府管理思想的变化 137

二、政府管理职能的转变 138

三、政府管理方式的变化 139

四、政府管理手段的现代化 140

五、政府管理组织结构的变化 142

第三节　我国政府管理需要解决的几个问题 144

一、将政府机构改革的目标落到实处 144

二、推进政府的民主化管理 147

三、加快政府管理的信息化建设 150

四、学习管理科学知识，提高政府管理水平 152

第一节　知识经济带来的领导观念变革 155

一、超越管理的领导 155

第三章　知识经济时代的领导者 155

二、变革中的领导 156

三、不依赖权力的领导 157

四、使人人都成为领导者 159

第二节　发展知识经济所需的领导能力 160

一、学习与批判的能力 160

二、变革与创新的能力 162

三、授权和服务的能力 164

四、配置智力资源的能力 166

第四章　知识经济时代与未来团队领导 167

第一节　新时代领导的六大观念 167

第二节　知识经济时代团队领导的组织方式 168

一、最好的领导是教练 170

第三节　知识经济时代团队领导的素质与角色形象 170

二、未来领导者应具有的素质与形象 171

第五章　面向知识经济的领导者培训 173

第一节　培训内容 173

第二节　培训途径 175

第三节　培训体制 176

第四节　引领知识经济发展的领导者 178

第三篇 信息时代的领导 181

第一章　扑面而来的信息社会 181

第一节　信息的魅力 181

一、信息就是力量、效率、财富 181

二、未来学家如是说 183

第二节　信息社会一瞥 185

一、新加坡的“全民网络”计划 186

二、英国构建信息社会的国家战略 187

三、网络环境下卓越的信息服务 188

四、Intemet的触角 190

五、当代间谍何其多——无处不在的信息较量 191

第三节　信息战——看不见的战线 196

一、没有硝烟的恐怖 196

二、无形的战争 197

三、现代战争的信息威慑 200

四、信息战是多种作战形式的综合 201

第二章　现代信息对领导者的挑战 207

第一节　信息与决策 207

一、信息社会五个特征 207

二、《论持久战》的启示 212

三、海湾战争留给决策者的思索 214

四、信息——CI战略的前提 216

一、同样的信息不同的领导者有不同的处理结果 219

第二节　驾驭信息的领导能力 219

二、同样的信息不同的领导者有不同的价值判断 223

三、在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没” 224

第三节　信息社会中领导者素质要求 227

一、领导者的信息观念和意识 227

二、领导者的知识素养 228

三、领导者的综合能力 229

四、群体科学决策层——事业成功的保证 231

第三章　领导者运用信息的方法技巧 235

第一节　信息利用需要新思维 235

一、信息利用与创造性思维 236

二、信息利用与灵活性思维 237

第二节　善于咨询 239

一、要有自己的谋士、情报人员和相应机构 239

二、咨询机构的任务、原则与构成 242

一、创造畅所欲言的环境 248

第三节　民主的价值 248

二、力求客观——不容忽视的民间人士与机构 249

三、兼听则明——善于听取不同意见 249

四、关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验 250

五、平行而同步地做每一件事——微软公司的运营战略 251

第四章　领导活动中的信息处理、加工与利用 253

第一节　信息的获取 253

一、打开一扇扇窗口 253

二、开凿一条条渠道 254

第二节　信息的加工处理 258

一、信息的传递 258

二、信息的加工 258

三、信息的贮存 260

第三节　信息系统的构成及要求 261

五、信息的反馈 261

四、信息的检索和输出 261

一、信息系统的含义 262

二、信息系统的构成 262

三、信息系统的人员结构及素质要求 264

第四节　信息的利用 264

一、挖掘与创新 264

二、领导者的信息误区 269

第五章　踏上信息高速公路 279

第一节　信息高速公路将人类带向何方 279

一、浪潮的兴起 279

二、光明的前景 280

第二节　一种新的世界文明 287

一、法国——急起直追 287

四、加拿大——蓄势待发 288

三、俄罗斯——十年筹谋 288

二、英国——不惜巨资 288

五、日本——上下同心 290

六、新加坡——奋发蹈厉 292

七、韩国——大块文章 292

八、中国——跨越前进 293

第三节　借机增强领导力 297

一、计算机辅助决策 297

二、计算机参与管理 299

三、让压力成为动力 301

第四篇 咨询之道 305

第一章　咨询业 305

——21世纪最富魅力的行业 305

第一节　各国咨询业发展概况 305

一、咨询业的发展过程 305

二、英国的咨询业 308

三、法国的咨询业 310

四、德国的咨询业 311

五、美国的咨询业 313

六、日本的咨询业 315

第二节　世界著名的咨询机构 319

一、兰德公司 319

二、斯坦福国际咨询研究所 329

三、伦敦国际战略研究所 337

四、艾特金斯咨询公司 337

五、联邦德国工业设备企业公司 338

六、联邦德国系统工程公司 339

七、巴黎经济社会发展研究公司 340

八、瑞典隆德科研政策研究所 340

九、野村综合研究所 341

十、三菱综合研究所 345

十一、日本综合研究开发机构 346

十二、日本政策科学研究所 348

十三、日本未来工程学研究所 349

十四、国际应用系统分析研究所 350

十五、国际性咨询联合组织 353

第二章　咨询之道 355

——从素养到技巧 355

第一节　咨询者的职业素养 355

一、日本生产性本部对咨询顾问的职业素质规定 355

二、咨询者应具备的七个方面智能素质 356

三、美、日关于咨询策划者的道德素质规定 359

第二节　咨询工作的程序和步骤 360

一、咨询工作的程序 360

二、咨询工作步骤 361

二、借古喻今——对固执己见的领导者“谋” 363

一、直言不讳——对宽宏大度的领导者“谋” 363

第三节　咨询者对领导者“谋”的艺术 363

三、反复——对优柔寡断的领导者“谋” 364

四、论辩——对寻根问底的领导者“谋” 365

五、制造悬念——对冷漠型领导者“谋” 366

六、迂回——对“偏执性”领导者“谋” 367

七、归谬——对执迷不悟的领导者“谋” 368

八、暗示——对“自尊型”领导者“谋” 369

第四节　领导者与咨询者相处的技巧 369

一、如何才能获得不看自己眼色的咨询建议 369

二、让咨询顾问独立自主地工作 370

三、“台风计划”的破产——切忌对咨询顾问粗暴、 371

不信任和专断 371

四、罗斯福与霍普金斯——象知心朋友一样相处 372

二、天下兴亡，匹夫有责——听政于属下 373

一、布衣曹刿问政，鲁国化险为夷 373

第五节　兼听者明 373

三、公众参与——问策于民 374

四、刘邦斗智胜项羽 375

五、克林顿善用知己 377

六、斯大林的三位军事高参 378

第六节　现代领导咨询的特点及发展趋势 379

一、强化外部咨询优势 379

二、发掘内部咨询潜能 381

三、现代咨询的六大特征 382

第五篇 现代决策模式与方法 391

第一章　决策制定模式 391

第一节　传统的理性决策模式 391

一、理性决策模式的内容 391

二、理性决策模式的适用条件 391

三、“阿龙运动场”决策的缺陷 392

第二节　有限理性决策模式 393

一、西蒙对传统理性决策模式的批判 393

二、“满意决策”的价值判断 394

三、有限理性决策过程 395

第三节　渐进决策模式 396

一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判 397

二、渐进决策模式的特点 397

三、运用渐进决策模式的成功典型 398

第四节　综合扫描决策模式 399

一、埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判 400

二、综合扫描决策模式的基本内容 400

第五节　美国的对外政策是如何制定的 401

一、当代实际运作的外交决策制定程序 401

二、外交决策的四种模式 406

第一节　专家决策二法 410

第二章　专家决策法 410

一、专家个人决策法 411

二、集团头脑风暴法 411

第二节　集团头脑风暴决策规则 411

一、奥斯本四规则 412

二、邀请专家的三个原则 412

三、邀请四类专家 413

四、关于时间与人数之规定 413

五、实施的七个步骤 413

六、质疑头脑风暴法 414

第三节　韩国的崛起之谜——专家决策法的运用 415

一、决策背景 415

二、组织 415

三、确定目标 415

五、计划安排 416

四、建立模型 416

六、经济效果 417

七、结论 417

第三章　德尔斐法 419

第一节　从“神谕”到科学——德尔斐法的创立 419

一、“德尔斐计划”——兰德公司的杰作 419

二、德尔斐法优于头脑风暴法的三个方面 421

三、德尔斐法适用的种种情况 422

第二节　实施德尔斐法准备工作 422

一、领导小组 422

二、选择专家 422

三、函询调查表设计 423

第三节　德尔斐法的实施过程 424

一、经典德尔斐法的实施过程 424

二、改良德尔斐法的特点 425

三、运用德尔斐法应注意的问题 426

第四节　德尔斐法案例分析 427

一、征询程序与专家的选择 427

二、各轮的具体进程 429

三、德尔斐法与专家集团法的比较 431

第四章　竞赛式决策制定法（AHP） 433

第一节　AHP法的设计 433

一、阶层结构设计 433

二、交叉比较 435

三、设定权数 437

四、权数综合化 438

五、判定整合性 440

第二节　AHP的理论与方法 443

一、AHP的数学理论与计算方法 443

三、AHP实施的注意事项 446

二、AHP中使用问卷的方法 446

四、某市长的决策制定——AHP方法的运用 449

五、AHP在日本外交联盟决策制定中的运用 452

第五章　常见的其它决策方法 457

第一节　模拟决策法 457

一、模拟决策方法的定义及意义 457

二、模拟决策方法的优越性和缺点 458

三、实施模拟决策法的步骤 459

第二节　方案前提分析法 461

一、方案前提分析法的价值 461

二、方案前提分析法的实施阶段 462

第三节　鱼缸法 462

第四节　决策树法 463

一、要素 463

二、分析 464

三、步骤 466

四、应用 467

第五节　决策定量分析法 469

第六章　智慧用在桌面上 471

——竞争性决策谈判致胜的方法与技巧 471

第一节　谈判决策致胜的五种实力 471

一、构成谈判决策的五个方面要素 471

二、制约谈判胜负的六种实力 472

第二节　谈判决策的四种策略 476

一、谈判决策适用策略之原则 477

二、信任合作——双赢策略 478

三、公开服从——容赢策略 478

四、坚持竞争——非输即赢策略 478

第三节　竞争性谈判决策的方法与技巧 479

一、竞争性谈判决策的四个适用条件 479

五、主动避免——非输非赢策略 479

二、竞争性谈判决策需把握的四个要点 480

三、竞争性谈判决策常用的七种策略 482

四、竞争性谈判决策的五种技巧 483

第四节　合作性谈判决策的方法与技巧 484

一、合作性谈判决策的三个适用条件 485

二、合作性谈判决策运用的六个前提 485

三、合作性谈判决策常用的五种策略与技巧 486

四、化干戈为玉帛——赢得三种对手合作的方法 488

第七章　企业致胜之道 490

——创新决策的方法 490

第一节　3M公司的企业创新决策方法 490

一、威廉·麦克奈特——“总在寻找公司可以利用的 491

新机会”的人 491

二、使机器增变的能源——3M公司技术创新的决策十二法 492

三、3M公司技术创新决策方法的五条经验 493

四、不尽智慧滚滚来——3M公司引入“打破现状思维原则” 495

五、为何有成有败——关于技术创新成败原因的四种主张 496

第六篇 领导决断 499

第一章　决断 499

——领导者的专业 499

第一节　领导者如何认识自己的专业 499

一、古今领导者专业对比——从决策到决断 499

二、范尧夫劝司马光“不必谋自己出” 501

三、“能独断者，故可以为天下主”——韩非的“独断”思想 503

第二节　现代领导决断的特点 504

一、现代领导职责的单一化与复杂化 504

二、从重大事件看决策对象的随机性 506

三、决断主体——认识的局限性 509

四、总特点：决断的非程序化 510

五、布里丹效应 513

第二章　现代决断原则和技巧 515

第一节　决断就是选择 515

一、“霍布森选择”是决断之大忌 515

二、通用总裁斯隆的高明——“众口一词”不得决断 515

三、罗斯福的悄悄话——有意制造对立面 516

四、肯尼迪一次成功的选择 516

五、中国的古训——择善而从之 518

第二节　决断就是多种方案的优化选择 519

一、多中选一——古巴危机与肯尼迪的选择 519

二、综合为一——楚襄王博采众长 520

三、重新拟定——另起炉灶 521

四、不决断的决断——不鸣则已，一鸣惊人 522

五、多方案并行，保持决断的弹性 523

一、方案权衡的依据——目标 524

第三节　决断就是权衡 524

六、德鲁克：“行动，或不行动，切忌只作一半或折衷” 524

二、智者之虑必杂于利害 525

三、决断的效用理论 526

四、韩非的利害观——防止两种倾向 526

五、忍痛割爱考文垂 527

六、阿斯旺水坝的教训 529

七、辨证看得失 529

第四节　整体效应是决断的根本 529

一、亚里士多德的不等式：1＋1≠2 529

二、罗丹为何砍掉巴尔扎克塑像的手 530

三、英美司令部书写摇篮曲的良苦用心 530

四、中国先人的教诲 531

第五节　决断的满意原则 532

一、传统理性决策模式的最佳原则 532

二、决策的满意原则 533

第六节　决断的关键是把握时机 534

一、《射雁》的联想 534

二、土光敏夫经验之谈 536

三、包玉刚、“三剑客”成功的秘诀 536

四、巴斯德：“机遇只垂青那些有所准备的人” 537

第七节　决断要明确 539

一、杰克·韦尔奇如是说 539

一、遵循科学的决策程序作好决断 540

第八节　实现决断的科学化 540

二、苏味道——模棱手 540

三、表达繁琐，使人腾云驾雾 540

二、运用科学的理论和方法 543

第九节　服从真理与服从多数 545

一、服从民主与服从科学的矛盾 545

二、恃民而决千里策 547

三、排除众议，支持少数人的正确主张 549

四、少数人强烈反对时如何决断 551

第十节　准备应变——潜在问题分析与防范 552

一、智者千虑，必有一失 552

二、史里芬计划的教训 552

三、潜在问题分析方法 552

一、什么是追踪决策 553

第十一节　决断之后的追踪决策 553

二、可靠性分析 554

三、回溯分析 555

四、非零起点 556

五、双重优化 556

六、心理效应 557

第三章 当断不断，反受其乱 560

——古今决断误区种种 560

第一节　记取历史教训 560

一、春申君当断不断 560

二、项羽不谋而断 561

三、袁绍只谋不断 562

四、宋襄公拒谋独断 563

第二节　现实也有教训 564

一、从萨达姆谈起 564

二、赫鲁晓夫盲目垦荒留恶果 565

三、王安公司为何申请破产 566

四、拿脑袋作赌注的葛洲坝“三边工程” 566

第三节　古今决断比较 568

一、决断误区与决断体制 568

二、古代决断思想的贡献 568

三、古今决断的区别 572

一、要么创新，要么死亡——创新是决断的灵魂 576

第一节　是创新者，不是摹仿者 576

第四章　决断素质必备 576

二、枯萎的“苹果” 577

三、摹仿只能是赝品 578

四、每一个盖茨背后有5000个失败者 579

五、创造性的敌人——胆怯、过分自谦和懒惰 579

第二节　是战略家，不是战术家 581

一、不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域 581

二、陈云谈“瓜皮帽水烟袋” 582

三、现代战略意识的特点：空间、时间的大跨度 583

四、“可持续发展”观是当今世界发展战略研究的主导思想 584

保持镇静的人 585

二、刘邦在项羽欲杀其父时仍能头脑清醒，方寸不乱 585

一、克劳塞维茨：刚强的人是指在最激动的时刻也能 585

第三节　不作情感的俘虏 585

三、刘备饮恨归西是性格的悲剧 586

第七篇 领导运筹 591

第一章　指挥：从制定决策到实施决策 591

第一节　领导运筹的内容 591

一、尼克松、威尔逊等人的主张 591

二、德鲁克的主张 592

三、西蒙的主张 592

四、华伦·班尼斯的主张 592

五、黛博拉·本顿的主张 593

第二节　领导运筹的基本理论 593

一、运筹学的基本内容 593

二、领导运筹的基本原理 595

三、运筹网络与网络协调方法 598

四、领导运筹的要素 600

第三节　组织系统的运筹 602

一、组织运筹：追求系统的高效能 602

二、贝塔朗菲的功绩 604

三、结构优才能效能佳 605

第四节　可资借鉴的领导运筹术 607

一、“伟大的组织者”——斯隆对通用汽车公司的组织运筹 607

二、找出运筹网络中的关键路线——高超的领导艺术 610

三、“运筹得当，狗屎有价”——尤伯罗斯的成功运筹 610

四、时间是稀缺的资源——领导者时间运筹的“分身术” 612

五、运筹的难点——“是交给别人，还是非躬亲不可” 613

第一节 目标——指挥的依据 616

一、费尔与“企业不被政府接收”——目标是有效决策的起点 616

——指挥的切入点 616

第二章　目标分解 616

二、目标总动员——走出“错误领导”的技巧 617

三、高射炮为谁而战？——目标的评价功能 618

四、“纵向到底、横向到边”——目标分明、人人有份 618

第二节　挑战性目标——激动人心的乐章 619

一、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）——18家百年 620

大企业为何不败？ 620

二、“一定要打入美国市场”——日本丰田汽车公司的 621

挑战性目标 621

三、信念的力量——挑战性目标实现的条件 621

四、为荣誉而战——挑战性目标与价值观 622

第三节　目标分解与目标参与——使决策目标 623

成为下属自己的目标 623

一、“合意式决策”——日本企业组织的秘诀 623

二、请下属参与目标的制定 624

三、走出目标参与的误区 624

四、“让员工找答案”——参与决策的新趋势与领导角色转换 625

第四节　“一分钟目标”——正确的目标还需有正 626

确的表达形式 626

一、一分钟目标的真谛 626

二、“两个以上的目标就等于没有目标” 626

三、“我弄不懂复杂的问题”——彼得·杜普里如是说 627

一、从《圣经》开始的领导问题 628

二、目标分解和组织分工的实证 628

第五节　目标分解与组织分工 628

三、传统组织设计的尴尬和化整为零的突破 629

第三章　组织分工与分权 631

——实现决策执行机关的专门化 631

第一节　传统的执行与执行机构 631

一、“朕即国家，朕即法律”——路易十四的名言 631

二、企业的家长式领导者：亨利·福特 632

第二节　总统与议会——政治领域的组织分工与分权 633

一、约翰·洛克：伟大的分权先驱 634

二、水门事件：尼克松被迫下台 634

三、伊朗门事件：里根险些成为尼克松第二 635

四、1995：美国国会与政府财政预算之争 636

第三节　统帅部与参谋部——军事领域的组织分工与分权 637

一、法兰西之鹰的“翅膀”——拿破仑的创举 638

二、青出于蓝而胜于蓝：普鲁士参谋本部的建立及对世界的影响 639

三、“我只需要一样东西：权力”——伍德沃德的直率 640

四、“恶魔导演的战争” 641

第四节　老板与经理——经济领域的组织分工与分权 642

一、火车相撞事件引发的革命——“经理制”的诞生 642

二、通用汽车公司的兴起之谜——斯隆的“分权事业部制” 643

三、“分权事业部制”的强大生命力——通用电器公司的 644

三次组织机构变革 644

四、分权——法国统盛·普兰德公司长盛不衰之源 647

五、MBA——经理的摇篮 648

第五节　组织革命与长治久安——组织运行的优化 649

一、“两权分离”还是“三权分离”——斯隆没有回答的问题 649

三、“还他们自由”——分权的精神境界 650

二、谁该抱怨——分工不分权的终结 650

四、“如果这场战争打了败仗，负责的人就是我” 651

——丘吉尔的责难 651

五、为什么韩国历届总统都没有好下场——分工不分权的悲剧 652

六、德国的破产企业为何都不是真正的股份制公司 653

——分权的效能 653

七、砍掉椅背，到处走走——“走动式领导” 654

第四章　日常指挥 656

——把握着力点的方法 656

第一节　从日理万机到不问琐事 656

一、“日理万机”——传统的领导为何出力不讨好？ 656

二、“不问琐事”——现代领导的潇洒之术 657

一、“管两头”——黑箱及输入与输出 658

第二节　只管两头，不管中间——领导的黑箱方法及运用 658

二、“领导者要干自己的事，不干别人能干的事” 659

——黑箱方法的操作过程 659

三、“一分钟经理”为何值得仿效——既抓输入，又抓输出 660

四、肯尼迪与古巴导弹危机——忽视输出与输入的 661

比较所酿成的苦果 661

五、诸葛亮的“锦囊妙计”为何不宜提倡 662

第三节　不问琐事——忠告领导者们 664

一、“领导不要在工作细节上耗费精力”——法约尔的忠告 664

二、“不要瞎忙，问题‘只有三个’”——从“佩雷特原则”到 665

“ABC分类法” 665

三、“切勿在小问题上浪费时间”——理查·S·史罗马的忠告 667

四、给自己挤出“思考时间”——不给琐事以可乘之机 668

五、“主管是下属的助手”——IBM老板现身说法 669

六、“都是别人的作品”——海因茨·尼克斯道夫为何成为 671

电脑产业大王 671

第四节　“不去做别人能做的事”——摆脱“瞎忙” 672

的授权艺术 672

一、将“别人能做的事”交给别人去做——授权的含义 673

二、“众人拾柴火焰高”——授权的动机 673

三、“将受命于君”与“将能君不御”——授权的原则 676

四、尽人之智与成人之美——领导者应对授权有良好的心态 678

五、里根的决策、授权艺术 680

第五节　如何烧好“三把火” 681

一、新官慎烧“三把火” 681

第六节　学点权力“太极拳” 683

二、精心选好突破口 683

一、学点“太极推手” 684

二、“推”的艺术 684

第五章　例外指挥 685

——处理模糊性、随机性事件 685

第一节　模糊性、随机性事件与领导运筹艺术 685

一、毛驴与草料——从“布里丹效应”看模糊性事件的抉择难度 685

二、“军无常形”——蒙哥马利强渡莱茵河 686

三、罗斯福“精明”与“糊涂”的运筹术 687

四、日本汽车进军美国市场——商界角逐 688

第二节　权变理论与方法 689

一、因事制宜——权变理论的灵魂 689

二、可口可乐战胜百事可乐——权变计划 689

一、西蒙的理论与贡献 691

二、“非程序化”决策理论的内容 691

第三节 “非程序化”决策艺术 691

三、处理模糊性、偶然性事件的两个基本原则 692

四、艾森豪威尔的“D”日决策 693

五、朱可夫妙用探照灯的领导艺术 695

第四节　处理模糊性、偶然性事件的素质要求 695

“内行”领导 696

二、社会学家在法国“走红”——软科学比硬科学更重要 696

一、电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是 696

三、“人定胜天”——情感因素对处理模糊性、偶然 697

性事件的影响 697

四、高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构——领导者 698

应变素质结构 698

五、领导人的摇篮——肯尼迪政府学院“领导力训练纲要” 699

第一节　从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性 702

一、冲突的概念 702

第六章　沟通与协调的方法和艺术 702

二、冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突 703

三、闻争则喜：斯隆与盛田昭夫的成功之道 704

第二节　冲突的理性分析与对策 705

一、冲突根源解说 706

二、三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论” 707

三、处理组织冲突的五种对策 709

四、“安全阀”理论与方法——最有效的冲突对策 711

第三节　沟通——冲突协调的途径 713

一、组织沟通两条渠道 713

二、沟通的两个方面的障碍 719

三、沟通的三个方向 719

四、有效沟通的四项基本原则 721

五、沟通的“十戒”与“十益” 722

六、促进有效沟通的九项“倾听”术 723

第四节　原则性与灵活性的辩证法——领导协调艺术举例 724

一、华盛顿是如何调和左右手冲突的 724

二、戴高乐为何决定法国退出北约 727

三、“铁娘子”与“撒切尔主义” 729

四、“参与决策”促进德国劳资关系融洽 731

第五节　协调不成，另辟蹊径 733

一、梅特涅的“均势外交” 733

二、尼克松的“中国牌” 734

三、“个人外交”——沟通的另一条蹊径 736

四、卓别林的“一字万金” 737

第七章　控制与约束的方法 739

第一节　领导活动中的控制 739

一、领导控制的难点 739

二、领导控制的基本原理 741

三、领导控制的基本方法 744

四、领导控制的基本形式 745

五、IBM成功收购莲花公司——反馈与控制的典范 748

第二节　学习有效控制 750

一、通用总裁的座右铭——领导控制的三种状态 750

二、控制是在含混与矛盾中进行领导 751

三、变量控制——洛克希德公司的实践 752

四、“安东尼结构”与组织层次控制 754

五、“大公司、少创意”——领导控制中的精神弹性 755

六、“IBM研究员”制度——激发创新的制度控制 756

七、“超稳定”：传统领导控制的误区 756

第三节　失控及其后果 758

一、“内阁成员是总统的天然敌人”——失控是普遍存在的现象 759

二、谁是“二战”的赢家——德、日从军事弱国成为经济强国 760

三、为什么丘吉尔会在1945年下台？——绝对的控制来自下属 761

四、失控的极端形式：组织瓦解——从“大和事件” 763

到“巴林破产案” 763

约束监督的困境 765

一、传统监督是“政府垄断了的批评” 765

第四节　批评“政府垄断了的批评”——走出传统 765

二、大藏省经济丑闻迭出说明了什么？ 766

三、“司法独立”就是“监督独立”吗？ 768

四、希尔斯曼谈外部监督形式 770

第五节　双赢策略——强化现代约束监督机制 772

一、韩国总统府“入网” 772

二、普利策状告美国政府 774

三、给克林顿总统“评级” 775

四、高官无隐私与总统的“血泪史” 776

一、两把成功的钥匙 779

第一节　制定企业前景规划 779

二、何谓制定前景规划 779

第八章　现代企业谋略运筹 779

三、规划不实行，反有致命伤 780

四、如何让员工了解你的远景规划？ 781

五、领导的前景规划对公司业绩之影响 783

第二节　领导模式从COP向ACE变革 784

一、良好运作的优秀企业有什么特点？ 785

二、一次变革实践 785

三、以什么模式进行运作？ 786

第三节　谁主风流——商战谋略 788

一、全球争霸：柯达与富士 788

三、领导艺术是权变控制的艺术 790

二、狭路相逢：丰田与山姆大叔 791

三、谁主沉浮：本田与雅马哈 793

第四节　宝剑锋从谋里出——企业形象战略策划 795

一、CI——企业形象再造 795

二、企业形象战略策划原则 796

三、麦当劳的QSCV战略 798

四、走向哈佛——海尔的成功之路 800

五、团队精神——杨森的企业发展战略 803

第八篇 领导思维 809

第一章　应运而生：领导哲学 809

第一节　领导哲学的对象与功能 809

一、价值优先与价值抉择 809

二、情感分析与情感控制 810

三、领导思维方式 811

第二节　不可忽视的客观性：领导对主客体世界的认识 812

一、人类共有一个自然界 812

二、人类社会趋向一体化 813

第三节　硬币的两面：领导即主体与对象的关系 814

一、领导与协作 815

二、指导与约束 815

第四节　从长计议：远期与近期目标的关系 816

一、目标及其价值 817

二、远期目标与近期目标 817

第五节　运转的机器与零部件：局部与整体的关系 818

一、先从实例说起 818

二、局部与整体的关系 818

第二章　与智慧相伴：科学思维方法 820

第一节　就事论事：实证方法 820

第二节　质量统一：定性与定量方法 822

一、定性思维方法及其具体操作法 822

二、定量思维方法及其具体操作法 823

三、定性思维与定量思维的统一 824

第三节　推验未知：假设演绎法 825

一、假说及假说方法 825

二、假说的作用 826

三、运用假说方法的具体步骤和原则 827

一、波普尔论证伪与试错法 828

第四节　有则改之：试错法 828

二、试错法的具体运作 829

第五节　黑白之间：博弈方法 830

一、博弈论和博弈方法 831

二、博弈方法的基本步骤 832

第三章 实际操作的指南：领导活动方法系统 835

第一节　控制方法及运用 835

第二节　信息方法及运用 837

第三节　系统方法及运用 839

第四节　积木游戏：结构——功能方法 840

第五节　多与少：时间和效能方法 843

一、及时观念与时间方法 843

二、效率和效能观念 845

一、“知识与智慧的价值” 846

第六节　效与费：信息社会中的价值工程方法 846

二、价值工程方法 847

第四章　差别即真实：一般思维方法 849

第一节　纲与目：发散与收敛思维方法 849

一、发散性思维及其形式、特点 849

二、收敛性思维及其特点 852

三、发散性思维与收敛性思维的关系 852

第二节　动与静：动态与静态思维方法 853

一、静态思维方法及其特点 853

二、动态思维方法及其特点 855

三、动态思维与静态思维的关系 857

第三节　经与纬：纵向与横向思维方法 858

一、纵向思维及其特点 858

二、横向思维及其特点 859

三、纵向思维和横向思维的关系 860

第四节　来与往：超前与后馈思维方法 861

一、后馈思维及其特点 862

二、超前思维及其特点 863

三、后馈思维与超前思维的关系 865

第五章　运筹帷幄，决胜千里：现代谋略思维方法 867

第一节　识君真面目：什么是谋略思维方法 867

一、从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维 867

二、谋略思维方法的构成和实质 868

第二节　由何而来：谋略思维的逻辑起点 869

一、谋略起点：竞争、对抗 870

二、竞争、对抗的特点 872

三、解决竞争和对抗的几种谋略思维方式 875

第三节　谋略思维的条件、基本特征和功能 876

一、谋略思维的主体条件 876

二、谋略思维的基本特征 878

三、谋略思维的功能 880

第六章　创造性思维方法 883

第一节　创造性思维的含义、特征和作用 883

一、创造性思维的含义及特征 883

二、创造性思维的作用 886

第二节　探源：激发创造性思维的因素 887

一、非理性因素 887

二、经验因素 890

三、四位科学大师是如何抹煞创新思想的？ 892

第三节　创造性思维能力的表现形式 893

一、逻辑思维与创造 893

二、联想、想象与创造 894

三、直觉、灵感与创造 896

第四节　动中有静：创造性思维的原则 897

一、独立性原则 897

二、求异性原则 898

三、跳跃性原则 899

四、实践性原则 900

第五节　找寻窍门：创造性思维的方法 901

一、相关法 901

二、正向思维法 902

三、反向思维法 903

四、转向法 904

五、放松法 905

第七章　21世纪领导思维的新原则 907

第一节　寻求特殊解——独特性思维原则 907

一、独特性思维原则的含义 908

二、独特性思维原则的适用前提 908

三、独特性思维原则的使用方法 909

一、展开目的思维原则 910

第二节　寻根问底——展开目的思维原则 910

四、运用独特性思维原则可以在十个方面受益 910

二、运用展开目的思维原则的六个步骤 911

三、运用展开目的思维原则成功的范例 913

第三节　寻求“理想解”——应有状态思维原则 914

一、应有状态思维原则的含义 914

二、运用应有状态思维原则的步骤 915

三、变革目标（应有状态）的特征 915

四、运用应有状态思维原则可以有如下益处 916

第四节　摆脱“分析麻痹症”——必要信息思维原则 917

一、必要信息思维原则的含义 918

二、必要信息思维原则的使用方法 918

第五节　集思广益——参与思维原则 920

一、参与思维原则的含义 920

二、运用参与思维原则的指南 921

三、运用参与思维原则的功效 926

第六节　揭示冰山之美的奥秘——系统思维原则 927

一、系统思维原则的含义 927

二、运用系统思维原则的指南 930

三、系统思维原则的功效 934

第七节 “以变化为乐”——继续变革思维原则 934

一、继续变革思维原则的含义 934

二、“在损坏之前就修理”——继续变革思维方法的运用 935

三、继续变革思维原则的使用方法 937

第九篇 应对突发事件和危机 943

第一章　危机案例分析 943

第一节　百事可乐的“针头事件”——何为突发 943

事件与危机 943

一、百事可乐的“针头事件” 943

三、对突发事件的阐释 944

二、柯尼的教训：突发事件危及组织形象 944

四、突发事件的三个要素 945

五、突发事件——危机的先兆 945

第二节　政治危机种种 945

一、卡洛斯平息哗变——政治危机 945

二、防患于未然——尼克松慎重处理飞机事件 946

三、阪神地震奏响村山辞职曲 946

四、赫鲁晓夫与古巴导弹危机 948

五、“八·一九”嬗变由何而发？ 948

六、由经济危机而发——苏哈托下台的前前后后 951

第三节　军事危机种种 953

一、临危立断挽危局——库泰伊索夫智胜拿破仑 953

二、月光奏鸣曲为谁而谱？——丘吉尔的抉择 954

三、珍珠港事件——罗斯福果断决策 955

四、海湾危机——萨达姆引火烧身 956

一、松下幸之助的“1万个电灯泡的赌注” 957

第四节　商战危机 957

二、阿瑟贝尔公司与吉尼斯公司之争 958

三、“泰莱诺尔”中毒事件 961

四、博帕尔惨案 963

五、雀巢婴儿奶粉危机 964

六、“宝莹”洗衣粉“越洗越白” 969

七、香港银行金融恐慌事件 969

八、敲诈型危机 971

九、“卑劣行为族” 972

第五节　突发事件与常例——意料之中与意料之外 973

一、例外管理与意料之中的常例 973

二、突发事件为何出乎意料？ 973

三、“要迅速查明原因”——关于突发事件的种种误区 974

四、突发事件＝机遇 974

五、墨菲法则：“任何能出错的，都会出错” 975

一、“惧怕危险，比危险本身还要可怕一万倍” 977

第二章　化险为夷 977

第一节　挑战与机遇共存 977

二、危机也是契机——金泳三借机树立政府廉洁形象 978

三、孤注一掷——梅杰的一场政治赌博 978

四、明知山有虎，偏向虎山行——领导者应有的胆识与能力 980

第二节　化解危机，变害为利 980

一、里根幽默的代价 980

二、致人死命的“安眠药事件” 981

三、吃几片退烧药只能消除“发烧”的症状 981

四、准确找到突发危机事件的症结 981

五、“危机之中创造机遇”——金宇中的化解危机之术 982

第三节　处理突发事件的原则 983

一、正视而不惧怕——处理突发事件的心理基础 983

三、避免对西蒙的有限性原则的误解 984

二、别忘记人自身的局限性——有限理性原则与危机处理 984

第三章　亡羊补牢 985

——危机对策 985

第一节　预测并防止危机恶果 985

一、处理危机的15个要点 985

二、组建危机决策小组 986

三、“无可奉告”只能加重危机恐惧后果——塞勒菲尔德事件 987

的教训 987

四、不给新闻制造者以可乘之机——消除“中毒休克综合症” 989

五、班特利海湾危机 991

第二节　危机公关——把真相公之于众 995

一、确立媒体 995

二、建立新闻中心 996

三、提供新闻稿与背景材料 997

五、开新闻发布会 998

四、保证通信畅通 998

六、危机传播计划重点 1000

七、危机传播要点 1000

第三节　危机期间的公关协调 1000

一、危机期间公关协调的重心 1001

二、危机期间公关协调的模式 1001

第十篇 用人艺术 1007

第一章　用人思想及方法的历史发展 1007

第一节　领导成败在用人 1007

一、“领导人不同于科学家、艺术家”——领导行为与 1007

目标的间接性 1007

二、“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人” 1007

三、“公司是由人组成的”——玛丽·凯谈用人 1008

四、“总裁的工作——人”——黛博拉·本顿的总结 1009

五、“得人者兴，失人者崩”——用人比决策更重要 1009

六、企业“以人为本”——土光敏夫的用人观 1010

七、用错一人，失掉一国——拿破仑的沉浮说明了什么？ 1012

八、成功者的背后必有强手——克利夫兰怎样当上美国总统的 1013

第二节　为政之要与人力资本——领导用人思想的演变 1013

一、为政之要在用人——中国古代的领导用人思想 1013

二、人是生产的基本要素——西方古典管理理论的用人思想 1018

三、人力资本论——行为科学的用人思想 1025

四、智力资本论——知识经济时代的用人思想 1028

第二章　领导用人五大基本原则 1030

第一节　人事相宜——程序原则 1030

一、“为官择人者治，为人设官者乱”——诸葛亮的忠告 1030

二、武则天试才授官——人与事相宜的典范 1030

三、帕金森定律——因人设事的低效能法则之一 1031

四、彼德不胜任原理——因人设事的低效能法则之二 1032

五、不称职是“不称此职”——德鲁克的主张 1032

六、使人胜任的八项策略——彼德对不胜任者的忠告 1033

第二节　数量原则 1036

一、用人宽度——数量原则的含义 1036

二、用人宽度的计算公式——格拉丘纳斯的贡献 1036

三、罗斯福的左膀右臂——罗斯福与霍普金斯、马歇尔 1037

四、丘吉尔与“战时五人小组” 1038

五、艾柯卡与他的“12人班底” 1039

六、“房谋杜断”——唐太宗的用人搭配术 1040

第三节　质量原则 1040

一、德才标准由来 1040

二、质量的二个要素：德与才 1041

三、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则 1042

四、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则 1043

五、朴正熙为何被部属所杀？——重用奴才小人的下场 1045

七、“用人唯亲”，还是“用人唯贤” 1047

六、一个教授的悲哀——德消才亡成庸才 1047

第四节　环境原则 1048

一、百里奚“居虞而虞亡，在秦而秦霸”——“善政” 1048

乃用人环境之首 1048

二、“有功则奖，有过则罚”的悲哀——用人中的奖惩机制 1049

三、汇集世界科技精英——美国“二战”前后最大的 1050

“战利品” 1050

四、关键在领导——拿破仑的用人特色 1052

五、领导者缘何提拔下属？——彼德总结的五种晋升模式 1053

六、“从部属到领导人”——彼德关于下属获得晋升的五项建议 1054

第五节　信任原则 1056

一、管仲为何不荐鲍叔牙为相？——领导者要有容人之量 1056

二、“良臣无弃木，明主无弃士”——容人之短与容人之长 1057

三、“用人不疑，疑人不用”——魏文侯知信乐羊的启示 1058

四、用而不信酿悲剧 1059

第三章 “适人者生存” 1062

——识人的策略 1062

第一节　领导人才观 1062

一、“大奸似忠”——识小人 1062

二、“和而不同”——识君子 1063

三、“良才难令，良马难驭”——识人才 1065

四、“江山代无人才出”——罗兰夫人的困惑 1066

五、“人才有用不好用”——麦克阿瑟的困惑 1067

六、“谁赢得智力谁就是胜利者”——知识经济时代的人才观 1067

第二节 “适人者生存”——亚里山德拉的4种人才分类 1068

一、“没有越不过的障碍和能者为先”——指导型人才 1068

二、“让我使你高兴”——社会活动型人才 1070

三、“输赢并不重要，重要的是有多少朋友”——亲善型人才 1071

四、“不求快，但求对”——智觉型人才 1072

五、人才的“亚类型”与角色胜任 1074

第三节　识人二例 1085

一、“问”官于民——康熙考评人才的方法 1085

二、识人难、识领导人更难——西科斯的人事决策 1086

第四章　用其长，容其短 1089

——用人的策略 1089

第一节　用人所长 1089

一、用“吾不如”的人 1089

二、以己“愚”，方能尽人智 1089

三、国外大企业老板为何不将财产交由子女经营？ 1090

四、为什么说马谡含怨而死？ 1091

第二节　容人所“短” 1092

一、“敢用有缺点的人” 1092

二、重用年轻人 1093

三、不以成败论英雄 1093

四、善用不够“格”者 1094

五、用人不问“是否与我（和）得来” 1095

六、用人不“以我划线” 1095

第三节　领导用人的9种心理误区 1096

一、晕轮效应 1096

二、投射效应 1098

三、相互回报心理 1098

四、嫉妒心理 1099

五、首因效应 1099

六、近因效应 1100

七、偏见效应 1101

八、马太效应 1101

九、戴维现象 1101

第四节　领导者如何用好6种人才 1102

一、专家型人才 1102

二、交际型人才 1104

三、智囊型人才 1105

四、管家型人才 1107

五、“老黄牛”型人才 1108

六、开拓型人才 1109

第五章　人力资源战略与科技移民 1111

第一节　人力资源战略 1111

一、圣西门的寓言——并非危言耸听 1111

二、什么是人力资源战略？——查尔斯·福姆布鲁恩的主张 1112

三、惠普之道——人力资源开发的诱惑力 1114

四、摆脱困境——福特的人力资源战略变革 1116

第二节　美日等国人才争夺战 1117

一、美国争夺人才的方式 1117

二、日本争夺人才的方式 1121

三、其他国家吸引人才的方式 1122

第三节　扼制人才外流 1123

一、前苏联人才流失的教训 1123

二、扼制人才外流刻不容缓 1124

三、委以高位重任——韩国扼制人才外流的策略 1125

四、给予充分自主——新加坡扼制人才外流的对策 1126

五、内找原因，外效他人——印度扼制人才外流的方法 1126

第四节　注重人才培养 1127

一、高投入才有高产出——韩国大财团的人才培训行动 1127

二、廉政来自于人才的高素质——新加坡公务员培训制度 1128

三、“终身教育”——日本公务员教育特色 1129

四、英国的网络化的人才培训体制 1131

第一节　11种激励理论与方法 1137

一、泰罗“经济人”的科学管理理论 1137

第一章　激励理论与一般方法 1137

第十一篇 激励方法 1137

二、梅奥“社会人”的人际关系理论 1139

三、马斯洛的需要层次理论 1141

四、双因素理论——赫茨伯格的主张 1142

五、弗罗姆的期望理论 1143

六、公平理论——亚当斯的主张 1145

七、强化理论——斯金纳的主张 1145

八、激励需要理论——麦克莱兰的主张 1146

九、哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论 1147

十、目标激励理论——德鲁克的主张 1149

十一、文化激励理论——威廉·大内的“Z”理论 1151

五、压力激励法 1153

四、宣泄激励法 1153

三、公平激励法 1153

二、情感激励法 1153

一、目标激励法 1153

第二节　激励的11种一般方法 1153

六、荣誉激励法 1154

七、自我价值实现激励法 1154

八、尊重激励法 1154

九、领导行为激励法 1154

十、正强化激励法 1154

十一、全方位激励法 1155

第二章　激励 1156

——“使平凡的人干不平凡的事” 1156

第一节　人人需要激励 1156

一、人的需要、动机和激励 1156

二、激励的程序 1157

三、激励的五大原则 1158

四、激励的三大作用 1161

第二节　激励从了解下属的心态开始 1162

一、能够愉快自由交流 1163

二、能够按照自我意志工作 1163

三、权责范围增大 1163

四、建议、意见被采纳 1164

五、工作效绩被人承认 1164

六、逐次赋予重任 1164

七、能够表现个性 1165

八、有强烈竞争对手 1165

九、生活水准提高 1166

十、接受安慰或鼓励的话 1166

第三章　激励的界限、方法和技巧 1167

第一节　10种应激励和不应激励的行为 1167

一、激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍 1167

二、激励冒险精神，不激励随遇而安 1168

三、激励行动果断，不激励犹豫不决 1169

四、激励勇于创新，不激励因循守旧 1170

五、激励使工作简化，不激励复杂繁琐 1173

六、激励脚踏实地，不激励无事生非 1174

七、激励工作质量，不激励工作速度 1175

八、激励忠诚尽责，不激励得过且过 1176

九、激励团结合作，不激励勾心斗角 1177

十、激励聪明麻利，不激励忙忙碌碌 1178

第二节　激励的60个具体方法 1179

第三节　激励的八大技巧 1181

一、了解、预见、控制人的行为 1181

二、提高一个人的重要性 1182

三、牵引着别人的思想走 1183

四、良好地沟通 1185

五、激发人们的积极性和创造性 1186

六、赢得人们的共同协作 1187

七、如何挑选重要的管理人员 1188

八、处理员工问题的巧妙方法 1189

第四节　彼德激励14法 1190

一、彼德薪资法 1190

二、彼德升迁法 1191

三、彼德地位法 1191

四、彼德效率法 1192

五、彼德建议法 1192

六、彼德保护法 1193

七、彼德美食法 1193

八、彼德目的法 1193

九、彼德参与法 1193

十三、彼德趋近法 1194

十二、彼德声望法 1194

十一、彼德赞美法 1194

十、彼德授权法 1194

十四、彼德利润法 1195

第五节　激励要注意10个问题 1195

一、要注意扬长避短 1195

二、要注意开发激励对象内在的智慧和才能 1195

三、要注意使激励对象感受到工作的乐趣 1196

四、要注意使激励对象建立安全感 1196

五、要注意培育和强化激励对象的自信心 1196

六、要注意细节对激励对象的影响 1196

七、要注意激励对象行为的习惯和模式 1197

八、要注意激励“度”的问题 1197

九、要注意避免“惩罚式训诫” 1197

十、要注意少用“说教式规劝” 1197

第一节　忧患意识与危机激励 1198

一、“生于忧患，死于安乐” 1198

第四章　危机激励、文化激励与产权激励 1198

二、日本推出“怀抱炸弹”的忧患意识 1200

三、危机是阻力还是动力？ 1201

四、寻求危机——美国的“末日管理” 1203

五、日本的“无缺点管理” 1205

六、“珍珠港事件”带来了什么后果？ 1206

七、美国人为何要出版《日本世界第一》 1207

八、日本电影《岛国的沉没》 1208

九、“自报家丑”——危机激励的妙用 1209

第二节　文化激励 1210

一、“日本能，为什么美国不能？” 1210

二、文化激励的“四重奏” 1213

三、组织竞争力：路在何方 1214

一、来自《共产党宣言》的启示 1217

第三节 “为自己而劳动”——员工持股与产权 1217

二、诺思的基本命题——经济增长的决定性因素是产权制度 1219

三、员工持股世界反响 1220

四、从劳资对立到“命运共同体” 1224

五、“公司有一万个雇员，就有一万个主人”是否言过其实 1226

第五章　奖惩的艺术 1229

第一节　激励与奖惩 1229

一、激励的出发点和归宿 1229

二、激励的两极结合 1229

三、强化优点和弱化缺点 1230

第二节　激励的时机把握 1232

一、奖惩效应因人而异 1232

二、奖励的时机 1233

一、语言激励的三个原