遇墙皆是门 超越变革的阻力PDF电子书下载

第1章 为什么大多数的变革都失败了 1

管理者常犯的4个重大错误 3

错误1：假设理解等于支持和承诺 3

错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量 4

错误3：未能意识到恐惧的力量 4

错误4：未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想 5

好消息 6

第2章 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断 8

变革循环周期 9

在黑暗中 11

直面挑战 11

初始行动 12

实施变革 13

产生成果 13

重新出发 14

是什么中断了前进的步伐 15

变革的阶段 21

使变革成为引人入胜的事件 21

迈出正确的第一步 22

保持变革鲜活 23

回到正轨 24

重新出发 25

创造变革的条件 26

架起“知”与“行”之间的桥梁 28

第一部分 知道应该做些什么 31

第3章 人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒 31

什么是抗拒？ 32

保护 34

能量 35

一个悖论 35

一次舞蹈课 37

为什么人们会抗拒你 38

第1级：我不理解它 38

第1级抗拒的风险 40

第2级：我不喜欢它 41

第2级抗拒的风险 42

第3级：我不喜欢你 43

第3级抗拒的风险 44

三个级别抗拒的积极面 45

把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都结合起来 46

如何识别抗拒 48

困惑 49

立即批评 50

否认 50

恶意顺从 52

蓄意破坏 53

轻易赞成 53

沉默 55

公开批评 55

架起“知”与“行”之间的桥梁 56

采访彼得·布洛克 57

第4章 条件反射反应的危险 60

条件反射性反应 62

防御性地使用权力 63

操纵那些反对者 63

理性的力量 64

忽视抗拒 65

玩弄关系 67

做交易 67

杀死真话信使 68

太快屈服 68

为什么条件反射反应很少起作用 69

条件反射反应假定你是对的别人是错误的 69

条件反射反应加剧了抗拒 69

取胜很可能是不值的 70

处理你自己的条件反射反应 72

架起“知”与“行”之间的桥梁 72

采访杰弗里·贝尔曼 73

第5章 忽视背景，将你置于危险境地 76

为什么我们会忽视背景 77

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？ 79

看到背景 81

与引领变革相关的组织文化 82

披着羊皮的X理论 85

创建有误导性的X 86

我们在哪里：X理论或Y理论 88

寻找什么 88

对上述问题的诠释 90

如果你相信X理论是事实，该怎么办？ 91

如果你相信Y理论是事实，该怎么办？ 92

周围环境的切换 93

常见的觉察 95

不常见的觉察 96

作为变革领导者，你的心智模式 98

架起“知”与“行”之间的桥梁 102

第二部分 知行合一 107

第6章 如何使变革成为引人入胜的事件 107

多数成功的变革有哪些共同点 108

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？ 109

需要避免什么 111

把“如何做”移到“为什么”之前 112

神话一样：我需要做的就是“告诉他们” 113

总是要迟到了，要赶不上了 114

一种信念：你能够强迫别人做事 114

不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间 115

让团队学会你自己的专业语言 116

只依赖最常用的三种沟通方式 116

怎样才能使变革成为引人入胜的事件 118

厘清今天你所处的位置 118

问题1：你自己所在的团队对变革有紧迫感吗？ 119

问题2：还有谁也需要感受到变革的紧迫性？ 120

问题3：你与他人所看到的现状的差别是什么？ 122

使变革成为引人入胜的事件的五步骤 122

步骤1：回顾一下应该避免什么 123

步骤2：问自己一个问题 124

步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法 125

步骤4：决策，选择一个恰当的方法 126

步骤5：强化紧迫感的消息 127

架起“知”与“行”之间的桥梁 129

显而易见的解决之道 129

缺乏知识 130

缺乏技能 130

相互矛盾的信念 130

背景 131

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件 132

聆听暗示 132

邀请提问和建议 132

第7章 如何迈出正确的第一步 134

“如何迈出正确的第一步”意味着什么？ 136

需要避免什么 139

过于关注“事” 139

没有后续跟踪 140

错误的参会人 141

把出席默认为参与 141

送书给大家 142

全员统一式培训 142

乏味的稀释果汁 143

如何迈出正确的第一步 144

让大家深度参与到进程中 144

为制订变革计划提供一个框架 145

愿景或方向 145

贯穿始终的基准标杆 146

解决利益冲突 147

应急计划 149

沟通 153

架起“知”与“行”之间的桥梁 154

显而易见的解决之道 154

缺乏知识 154

缺乏技能 154

相互矛盾的信念 155

背景 155

如何知道迈出了正确的第一步 156

采访卡罗林·路肯斯梅尔 158

第8章 如何保持变革鲜活 163

保持变革鲜活意味着什么？ 164

需要避免什么 166

想当然地把这个任务当成普通工作 166

授权热情 167

让本该淘汰的项目再活起来 167

忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性 169

怎样才能保持变革鲜活 169

你自己需要做到什么 170

你必须是这个变革的捍卫者 170

你需要一份明确的合约 170

允许自己被影响 171

兼顾权力与政治 172

对进程的保护 173

把需要你确认要做好的事情做好 173

象征性行为 174

以恰当的速度工作 175

主人翁精神 175

资源 175

奖励 176

确保授权有效 176

创建一份合约 178

对产出成果达成共识 178

具体的里程碑和完成日期 178

资源 179

预见小故障 179

回顾检查 180

为未来培养能力 180

事后报告（AAR）法 180

一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题 181

为什么“事后报告”有可能会失败 181

已具有变革能力的组织可能会发生什么 182

架起“知”与“行”之间的桥梁 185

显而易见的解决之道 185

缺乏知识 185

缺乏技能 185

相互矛盾的信念和背景 186

如何描述成功做到了保持变革鲜活 187

第9章 回到正轨 189

回到正轨意味着什么？ 190

需要避免什么 191

假设只要继续推进，事情就会好转 191

采取强硬手段 191

止于抓住第一个征兆不放 192

怎样才能回到正轨 192

留意信号 192

与抗拒一起工作 193

第1步：评估发生了什么事 193

嘀咕声 194

洗手间里的谈话 195

在面对面会议之前先征求大家的反馈 195

让大家容易发表意见 196

回看正式调研结果 197

非正式调研问卷 198

焦点小组 200

我问了什么问题？ 201

保持专注 201

当展开面对面的会议时 202

第2步：分析你刚刚学到的东西 205

第3步：在你理解的基础上采取行动 206

把群策群力当成一种行动方法 209

架起“知”与“行”之间的桥梁 211

显而易见的解决之道 211

缺乏知识和技能 211

相互矛盾的信念 212

不同的背景 213

如何描述已经回到正轨了 214

采访玛格丽特·惠特利 214

第三部分 每次都缩小“知”与“行”的差距 219

第10章 通过“学而时习之”来拓展你的能力 219

与自己的团队一起运用 220

教授“变革循环周期”和“三级抗拒” 221

当你计划和实施变革时，使用这组镜头 221

对变革的方法进行评估 222

使变革成为引人入胜的事件 222

迈出正确的第一步 223

保持变革鲜活 224

回到正轨 225

与咨询师一起运用 226

保持变革鲜活 227

运用在选择变革领导人上 229

运用在指导变革领导人上 230

指导自己的行动 231

第11章 向精通进发 233

转换意图，改变结果 235

1.理清你的意图 236

2.发现你的模式 237

3.做一次实际检验 238

4.打开引擎盖 238

5.寻求你需要的帮助 240

6.确定如何强化这种新的思维方式 241

采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海 243

培养所需技能 247

刻意实践 248

实践IAG（识别—分析—归纳） 249

行动学习 251

实验 252

为刻意实践获得所需的支持 254

资源 255

作者简介 256