出路 战略PDF电子书下载

第一章 出路在于战略改进 1

1.1 成长的极限 1

1.1.1 成长的极限 1

1.1.2 经营方式同质化 2

1.1.3 经营思维的极限 2

1.1.4 资源配置的极限 3

1.1.5 研发能力极限 4

1.1.6 营销能力极限 5

1.1.7 有限带来极限 6

1.2 未来的出路 7

1.2.1 需要考虑新的生存方式 7

1.2.2 建立开放式经营体系 7

1.2.3 优势的暂时性和阶段性 11

1.2.4 智慧整合资源 12

1.3 经营方式的不适应 13

1.3.1 规模优势的竞争力下降 13

1.3.2 制造业价值链转移 14

1.3.3 客户需求不再受时空条件的约束 14

1.3.4 变化带来新的游戏规则 15

1.3.5 不适应，任何优势会丧失 16

1.4 在持续改进中寻求出路 16

1.4.1 在持续改进中适应变化 16

1.4.2 经营方式跳出低层次 17

1.4.3 围绕着高水准做持续改进 18

1.4.4 围绕着全球化做持续改进 20

1.4.5 持续改进企业的战略定位 21

1.5 低估了大型公司的困难 22

1.5.1 高估大型公司的竞争力 22

1.5.2 跨国公司普遍面临成长极限 23

1.5.3 变化削弱传统强者的优势 24

1.5.4 技术优势的丧失 25

1.5.5 10倍的薪酬差距 26

1.5.6 强势中的弱点 27

1.6 合作中的机会 28

1.6.1 业务外包 28

1.6.2 集中资源做主业 29

1.6.3 国际化标准的管理 30

2.1 多元化的改进 33

第二章 多元化方向改进 33

2.2 多元化的特点 34

2.2.1 多产业布局 34

2.2.2 投资跨度大 34

2.2.3 管理跨度大 35

2.2.4 人力资源的跨度大 36

2.3 多元化的弱点 37

2.3.1 盲目多元化 37

2.3.2 过度多元化 38

2.3.3 缺乏管理的多元化 39

2.3.4 弱势多元化 40

2.3.5 超越实力的多元化 41

2.4.2 有管理的多元化 43

2.4 多元化的持续改进 43

2.4.1 专业化基础上的多元化 43

2.4.3 带来现金流的多元化 44

2.4.4 有规划的多元化 45

第三章 专业化改进 47

3.1 专业化改进 47

3.2 专业化的分类 47

3.2.1 管理专业化 47

3.2.2 营销专业化 48

3.2.3 研发专业化 48

3.2.4 生产专业化 49

3.2.5 经营方式专业化 50

3.3.2 集中资源配置 51

3.3 专业化特点 51

3.3.1 专注性 51

3.4 专业化经营路线具有局限性 52

3.4.1 专业化优势具有阶段性 52

3.4.2 专业化优势具有暂时性 54

3.4.3 专业化的基础会过时 54

3.4.4 只搞专业化有局限性 55

3.4.5 专守主业有风险 56

第四章 战略选择 59

4.1 战略选择的改进 59

4.2 重视战略选择 59

4.2.1 正确的选择 59

4.2.2 有空间的选择 60

4.2.3 有机会的选择 61

4.2.4 有价值的选择 62

4.2.5 有回报的选择 62

4.3 战略选择中的基本问题 63

4.3.1 盲目的选择 63

4.3.2 乱的选择 64

4.3.3 不明确的选择 65

4.3.4 错误的选择 65

4.4 发展道路的选择 67

4.4.1 路选对了才会有未来 67

4.4.2 多元化与专业化都有局限性 67

4.4.3 有条件的多元化 68

4.4.4 有条件的专业化 69

4.4.5 多元化思维模糊 70

4.4.6 专业化思维模糊 71

4.4.7 专业化向多元化演变 71

4.4.8 多元化向专业化收缩 72

第五章 战略规划 75

5.1 战略规划改进 75

5.2 战略规划中的问题 75

5.2.1 缺乏战略规划 75

5.2.2 规划不周密 76

5.2.3 规划僵化 77

5.2.4 规划粗糙 78

5.3.1 规定性 79

5.3 战略规划的特点 79

5.3.3 可持续性 80

5.3.2 预期性 80

5.3.4 框架性 81

5.4 规划的持续改进 82

5.4.1 符合实际的规划 82

5.4.2 持续完善战略规划 83

第六章 战略执行力 87

6.1 战略执行力的概念 87

6.2 主要是靠战略执行力 87

6.3 成长路线的执行力 88

6.3.1 专业化的执行力 88

6.3.2 多元化的执行力 89

6.4.1 成本战略的执行力 91

6.4 执行力的基本类型 91

6.4.2 差异化战略的执行力 92

6.4.3 细分战略的执行力 93

6.4.4 集中战略的执行力 93

6.5 态势战略的执行力 94

6.5.1 成长战略的执行力 94

6.5.2 供应链的战略执行力 95

6.5.3 战略联盟的执行力 97

6.5.4 品牌战略的执行力 98

6.5.5 技术优势的战略执行力 99

6.5.6 整合优势的战略执行力 100

6.6.2 追随型战略的执行力 101

6.6 市场地位战略的执行力 101

6.6.1 领导型战略的执行力 101

6.6.3 缝隙型战略的执行力 102

第七章 思考未来 105

7.1 用心思考未来 105

7.2 未来成长的特点 105

7.2.1 未来的成长 105

7.2.2 未来的不确定性 106

7.2.3 未来的预期性 107

7.2.4 未来的价值 107

7.3 规划未来的问题 108

7.3.1 规划未来太超前 108

7.3.3 规划未来太滞后 109

7.3.2 缺乏未来的规划 109

7.4 未来的淘汰 110

7.4.1 不适应的经营方式被淘汰 110

7.4.2 未来变化导致战略不适应 111

7.4.3 未来变化引发经营思路不适应 112

7.5 以未来作为发展战略的基石 114

7.5.1 战略改进着眼于未来 114

7.5.2 思考未来的路 115

7.5.3 用心思考未来 115

7.5.4 打拼才有未来 116

8.2.1 找准企业的市场位置 117

8.2 战略定位的特点 117

8.1 战略定位的改进 117

第八章 重新定位 117

8.2.2 集中原则 118

8.2.3 独特原则 118

8.2.4 具有核心价值 119

8.3 战略定位中的问题 120

8.3.1 定位模糊 120

8.3.2 缺乏准确定位 121

8.3.3 定位过于宽泛 121

8.3.4 定位过于狭窄 122

8.4 重新定位 123

8.4.1 收缩焦点 123

8.4.2 改进定位 124

8.4.3 在发展中重新定位 125

第九章 愿景升级 129

9.1 愿景升级的意义 129

9.2 突破发展的极限 129

9.2.1 打开发展思维 129

9.2.2 想法决定出路 130

9.2.3 打破成长的极限 131

9.2.4 走出局限才能突破极限 132

9.2.5 凝聚增量资源突破极限 133

9.2.6 业务的高增长导向 134

9.3 愿景升级 134

9.3.1 持续超越自我 134

9.3.2 超越传统的业务结构 135

9.3.3 超越原来的管理模式 136

9.3.4 注意把握中长线涉及生死的问题 137

第十章 核心竞争力 141

10.1 核心竞争力的意义 141

10.2 核心竞争力的特点 141

10.2.1 极强的适应能力 141

10.2.2 内在属性 142

10.3 核心能力 143

10.3.1 坚守自己的核心价值 143

10.3.2 基于核心专长的业务定位 143

10.3.3 将经营资源集中在核心领域 144

10.3.4 经营专一化 145

10.4 智慧型经营方式 146

10.4.1 只有少数优秀者才有核心竞争力 146

10.4.2 独特定位的积累 147

10.4.3 良好的执行力 147

10.4.4 优势是长期演化的 148

10.4.5 优秀的积累 149

10.4.6 有重点才能培养出核心竞争力 150

10.4.7 优秀人才的培养是核心竞争力之母 151

10.5 打造核心竞争力 152

10.5.1 打造特殊的能力 152

10.5.2 打造独一无二的能力 152

10.5.3 打造核心价值 153

10.5.4 打造难以模仿的能力 154

10.5.5 在持续改进中打造核心竞争力 155

第十一章 商业模式 163

11.1 商业模式的意义 163

11.2 商业模式的特点 163

11.2.1 综合性的盈利组合 163

11.2.2 难以模仿 164

11.2.3 价值优势 164

11.3 商业模式的种类 165

11.3.1 以强势品牌组合社会资源的商业模式 165

11.3.2 以强势资本组合社会资源的盈利模式 166

11.3.3 以强势研发组合社会资源的盈利模式 167

11.4.1 不重视商业模式 168

11.3.4 以强势生产能力组合社会资源的盈利模式 168

11.4 商业模式运作中的问题 168

11.4.2 雷同的商业模式 169

11.4.3 过时的商业模式 170

11.4.4 低效的商业模式 171

11.5 建立有竞争力的商业模式 171

11.5.1 打造有竞争力的商业模式 171

11.5.2 打造很难被人模仿的经营模式 173

11.5.3 建立与众不同的商业模式 173

11.5.4 突破过时商业定势 174

11.5.5 持续改进商业模式 175

文选1 失败的企业，各有其原因 179

附录 179

文选2 战略定位的成功 180

文选3 战略认识是一个过程 180

文选4 专业化的迷雾 181

文选5 重新定位 181

文选6 有条件的专业化 183

文选7 首先要做盈利性业务 184

文选8 控制好新项目的比例 184

文选9 执行力短板 185

文选10 战略错，一切都错 185

文选11 集中资源于强势品牌 186

文选12 新战略，新选择 187

文选13 战略性难题的认识需要一个过程 188

文选14 前瞻的改进，强大的优势 189

文选15 适应市场不容易 189

文选16 清晰主业是一个过程 190

文选17 传统具有很强的惯性 190

文选18 传统生存方式面临战略性缺陷 191

文选19 跳出传统的经营方式 192

文选20 综合性的战略改进 192

文选21 对战略的认识是一个过程 193

文选22 需要战略性解决办法 194

文选23 做自己最擅长的 195

文选24 注意战略性竞争 195

文选25 找准自己的定位 196

文选27 战略执行力的差别 197

文选26 弱势企业的生存之道 197

文选28 战略的片面性 198

文选29 准确定位是很不容易的 198

文选30 好团队，好项目 199

文选31 突破管理的弱点 200

文选32 集中资源到最重要的业务 201

文选33 战略可以抵抗诱惑 201

文选34 坚守定位，抵制诱惑 202

文选35 向市场领先者学习 203

文选36 建立自己的竞争优势 203

文选37 战略危机的改进 203

文选38 战略性的竞争优势具有暂时性 204

文选40 不同的发展之路 205

文选39 集中资源，做大特长 205

文选41 应对危机者生存 206

文选42 一个伟大的梦想 207

文选43 营造高质量的竞争优势 207

文选44 扎扎实实的核心能力 208

文选45 到处都有昙花一现的企业 208

文选46 学习型组织的方向标 209

文选47 做改进才有竞争力 210

文选48 不明晰的战略 210

文选49 战略上的盲动倾向 211

文选50 前所未有的“战略危机” 211

文选51 战略决定组织 212

文选53 战略的核心是方向 213

文选52 战略的不适应 213

文选54 改变战略应对变化 214

文选55 僵化于“领先”陷阱里 214

文选56 根治大企业病 215

文选57 难的是形成持续的竞争优势 216

文选58 定战略需要实事求是 216

文选59 战略需要看清大方向 217

文选60 有优势才能胜出 217

文选61 战略错，什么都错 218

文选62 核心竞争力的战略性 219

文选63 战略性错误 220

文选64 优化要素配置 220

文选66 战略是一个优化的过程 221

文选65 有管理的多元化 221

文选67 解决全局性问题 222

文选68 战略决定新方向 222

文选69 思考未来的战略 223

文选70 战略的关键在于执行 224

文选71 找准经营定位 224

文选72 寻找生存空间 225

文选73 战略竞争的整体性优势 226

文选74 战略专注性 227

文选75 整合需要大智慧 227

文选76 在突破中找到新机会 228

文选77 看透经营中的要害 228

文选79 快鱼吃慢鱼 229

文选78 经营方式的缺陷 229

文选80 环境诱导 230

文选81 模仿之后的改进 230

文选82 规则的力量 231

文选83 同质化的重新定位 232

文选84 关键在于找到合适的团队 232

文选85 多元化的关键在于执行力 233

文选86 压缩弱势业务 233

文选87 强势的战略执行力 234

文选88 跳不出“传统”的思维框框 235

文选89 适应竞争环境的变化 235

文选91 战略失控 236

文选90 多元化的协同效应 236

文选92 难的是战略执行 237

文选93 战略的塑造 237

文选94 集中资源，打造优势 238

文选95 扎扎实实的改进力 239

文选96 跳出传统的架构 239

文选97 过于执着于专业化 240

文选98 任何优势都是暂时的 240

文选99 沉迷在“原有的优势”里 241

文选100 重新定位 241

文选101 改进战略的执行力 242

文选102 突破传统的思维 242

文选104 战略适应形势 243

文选103 在传统的思维里打转转 243

文选105 与战略相匹配的执行力 244

文选106 开放式的优势 244

文选107 标准就是现金流 245

文选108 持久产生思维定势 246

文选109 商业模式的优势具有阶段性 247

文选110 品牌赢得战略性竞争力 247

文选111 首先要凝聚人气 248

文选112 经营要素缺乏协同性 248

文选113 调整战略观念 248

文选114 战略收缩应对市场变化 249

文选116 逐步成熟的战略管理 250

文选115 关键在于战略的管理和控制 250

文选117 说到底是智慧的竞争 251

文选118 战略需要执行能力来支撑 251

文选119 国际化的竞争力 252

文选120 突破竞争的低层次 252

文选121 全局性改进 253

文选122 核心能力是生存的基础 254

文选123 品牌竞争具有战略性 255

文选124 有方向的战略 255

文选125 战略思维是根本 256

文选126 思维落后于实际 256

文选127 定位容易过时 257

文选130 打造企业的适应力 258

文选129 卖掉不符合方向的业务 258

文选128 改进的滞后 258

文选131 战略转型 259

文选132 重新进行战略定位 259

文选133 形成冲击力 260

文选134 价值观驱动成长 261

文选135 永远需要优化资源配置 261

文选136 集中资源做强势品牌 262

文选137 最好的执行力团队 262

文选138 挖掘被隐藏的利润 263

文选139 战略规范方向 263

文选141 战略调整带来组织的调整 264

文选140 推出合适的战略 264

文选142 重新梳理管理体系 265

文选143 突破传统思维定势 266

文选144 改进定位创造优势 266

文选145 数一数二是争取注意力的战略 267

文选146 改进战略规划 267

文选147 寻找战略性的机会 268

文选148 重新定义战略 269

文选149 一成不变的经营战略 269

文选150 价值链的关键环节 269

文选151 专业化的迷失 270

文选152 战略受制于结构 270

文选154 战略的前瞻性 271

文选153 错误判断竞争环境 271

文选155 有优势才能脱颖而出 272

文选156 突破原先的经营极限 272

文选157 资源与市场空间相匹配 273

文选158 在改进中求生存 273

文选159 组合的利润空间 274

文选160 只存在不完善的战略 275

文选161 控制战略层面的错误 275

文选162 战略需要改进 276

文选163 战略是塑造出来的 276

文选164 适应形势的战略 277

文选166 思考价值的变化 278

文选165 改进短木桶 278

文选167 向领导型企业转型 279

文选168 投资最有意义的领域 279

文选169 战略执行力 280

文选170 关键是包装 280

文选171 集中在核心的价值链上 281

文选172 紧扣准确的市场信息 281

文选173 适应新方式 281

文选174 如何做得最好 282

文选175 战略思路的局限 283

文选176 战略优势是一个过程 284

文选177 集中资源，做大优势 284

文选178 收缩中的适应力 285

文选179 缺乏对行业的深刻理解 285