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第一章 医院医疗质量品管圈的形成 1

医疗质量的含义、意义，管理的现实难度 1

一、医疗质量的再审视 2

1.正确认识当前医疗质量面临的新形势 2

2.溯本追源：医疗质量的传统概念 4

3.再认识医疗质量的特定含义：我们的见解和看法 6

二、医疗质量是病人的生命，也是医院的生命 9

三、现实的难度——视角不同，医疗质量观亦存落差 11

医院医疗质量管理如何形成回路 13

一、医疗质量管理形成回路的必要性 13

二、循迹追踪法在医疗质量管理中的运用 16

“五个不放过”带来院长和医生的反思 18

一、三个“季读”小故事 19

二、“五个不放过”给我们医院带来的变化 23

1.主要业绩 24

2.质量指标 25

3.社会效益 25

三、“五个不放过”与医疗质量教育周、领略医学的反思 26

医疗质量管理品管圈的构建 47

一、医疗质量管理品管圈的由来 47

二、坚持“五个不放过”，构建医疗质量管理品管圈 48

1.坚持“五个不放过”的管理理念 49

2.找准医疗质量管理的切入点 51

3.引入了循迹追踪法和PDCA循环 55

三、医疗质量管理品管圈带来医院发展新机遇 57

1.有利于强化医务人员的质量意识 57

2.厘清了医疗质量管理的系统脉络 57

3.针对薄弱环节，切实改进医疗质量 57

周而复始的医疗质量管理循环 58

一、日检查、日巡查 58

二、周督查、周整改 60

三、月质控、月点评 64

四、季读课、季讨论 67

五、半年评、半年判 73

六、年教育、年警示 75

讨论题 84

一、为什么说医院的医疗质量是病人的生命，同时也是医院的生命？ 84

二、为什么对医疗质量意义的理解从医者角度与被医者角度是有落差与不同的含义？ 86

三、“五个不放过”的要求为什么说对于医院院长来讲是重要的？同样对于医院的医务人员来讲也是重要的？ 88

四、为什么要对医院的医疗质量管理形成管理回路，其意义何在？ 91

五、无锡二院在医疗质量品管圈构建中注重了哪些关键环节与问题？ 92

第二章 医院人才树工程获得亚洲奖的启示 95

梦圆曼谷 95

亚洲医院管理奖由来及关注 96

一、亚洲医管界的品牌——亚洲医院管理奖 96

二、磨砺以须，及锋而试 96

走近亚洲医院管理奖与折桂 98

一、初生牛犊，迎难而上，为国争光 98

二、中国力量赢得国际认可 100

三、站上国际领奖台——为昨天刻上标志 108

四、一石激起千层浪——国内权威媒体聚焦无锡 111

五、群贤毕至——院长大会 130

无锡二院人才树项目的由来 134

一、“点、面、线”人才成长面面观 135

1.人才队伍期盼“后起之秀”——人才工程“青蓝”培养计划（2003～2005年） 135

2.人才队伍亟待群体提升——“启明星”人才培养计划（2005～2009年） 135

3.人才队伍凸显重点培养——实施“普仁青年学者”和“普仁医学人才”培养计划（2010年至今） 137

二、凤凰涅磐——人才管理的成功问鼎 138

三、引入“树形”理论，引爆人才树“金钥匙” 139

1.“人才树”工程的分层培养 139

2.“人才树”工程的内涵 140

3.“人才树”工程之精细化管理 140

4.两个“一”工程 149

锁住“树干”人才，展开医院人才树接力行动 151

一、重点关注——锁住“树干”人才 151

二、路径突破——个体激励培养新模式崛起 152

1.明确培养对象 152

2.明确培养目标 152

3.细化考核指标 153

4.强化激励措施 153

“人才树”工程给我们的启示 154

一、“人才树”工程符合了医学人才个体成长的客观规律 154

二、“人才树”工程符合了医院群体人才共同进步的客观规律 154

三、“人才树”工程具有开拓创新意义 155

讨论题 156

一、何为医院人才？医院人才战略的重点是什么？ 156

二、医院人才树工程有哪些特点？有何意义？有何作用？ 158

三、学科带头人与后备学科带头人在医院人才培养过程中应当运用哪些不同的方式方法来进行？ 160

四、医院人才树接力行动的重点与关键意义是什么？ 164

五、医院为什么要特别重视人才工程？ 168

第三章 医院绩效管理与薪酬体系的动态搭建 171

医院绩效度量的引入和标尺 172

一、医院绩效度量“路”在何方 173

1.绩效管理离我们并不遥远 173

2.绩效度量也有路径 174

3.绩效度量让医院管理可视化 175

4.绩效度量让医院科室管理有路线图 177

5.绩效度量让医院员工价值可认同 178

二、如何认识医院绩效度量的作用与反作用 180

1.医院绩效度量的战略定位不可小视 181

2.医院绩效度量的操作干预不可缺失 182

3.医院绩效度量的员工导向不可偏离 183

三、医院绩效度量的方法 185

1.工具使医院绩效度量成为可能 185

2.医院不同对象绩效度量的差异化 192

3.指标筛选是医院绩效度量的关键 197

4.时机选择对医院绩效度量也很重要 200

四、医院绩效度量方法的探索历程 202

1.无锡卫生主管部门对医院的绩效度量 202

2.从平衡计分卡到战略计分卡——无锡二院绩效度量改革探索 204

医院绩效与薪酬互为一体 210

一、医院薪酬分配的依据到底是什么？ 211

二、医院绩效与薪酬到底要不要关联？ 212

三、医院绩效考核与薪酬分配应该由谁来管？ 213

四、医院绩效与薪酬到底该怎样关联？ 219

五、从松散到紧密——无锡二院绩效与薪酬关联的探索 222

1.综合目标责任制下的医院绩效管理与薪酬分配 222

2.“托管制”下的绩效管理与薪酬分配 222

3.医院平衡计分卡要素式绩效管理与薪酬体系的建立 223

4.医院战略计分卡要素式绩效管理与薪酬分配的提升 227

精细化在医院绩效薪酬体系中的应用 231

一、细分考核部门 231

1.医疗部门绩效考核分配 231

2.护理绩效考核分配 231

3.医技部门绩效考核分配 232

4.行政部门绩效考核分配 233

5.保障部门绩效考核分配 233

二、不同对象的绩效薪酬差异 235

1.学科带头人的绩效考核与分配 235

2.医院首席、名医的绩效考核与分配 245

3.医生与护士的绩效考核与分配 255

三、细分绩效动态 259

1.月度绩效考核 259

2.年度绩效考核 260

四、例外原则的应用 264

1.“末位淘汰” 264

2.“一票否决” 265

五、基础绩效、奖励绩效和单项绩效并重 266

1.基础绩效 266

2.奖励绩效 267

3.单项绩效 267

讨论题 269

一、医院的科室到底采用什么样的绩效评估为好？ 269

二、医院对科室的月度考核与年度考核应有何区别与关联？ 271

三、医院学科带头人与普通员工的考核应当如何区别？ 273

四、医院对科室考核中大部分员工优异，而个别人很差时，如何体现奖罚？ 274

五、医院在绩效考核中如何科学、慎重地使用一票否决权的机制？ 276

第四章 医院的服务创新与探索 278

多中心制门诊服务的探索 291

一、患者的困扰：如何选择科室 291

二、中心化革命：一场改革之争 293

1.传统的门诊诊疗模式 294

2.“中心化”门诊新模式改革 295

三、“医生围着病人转，方法随着病情选”——无锡二院实施“中心化”门诊 296

1.“中心化”诊疗模式实践路径 297

2.“中心化”门诊：患者的福音 298

四、多中心制门诊服务是大势所趋 299

1.多中心制门诊的特点和优势分析 300

2.发达国家疾病诊疗及门诊模式介绍 301

3.北京协和医院疑难病会诊中心经验分享 302

脑科“中心化”发展的新模式 304

一、敢于打破“学科壁垒” 304

1.脑科中心的由来 304

2.“五个联合”工作机制 306

3.中心化整体目标任务 307

二、脑科中心的发展对策 307

1.全新的发展规划与蓝图 307

2.务实的发展目标和措施 309

三、脑科中心的变迁 310

1.脑科中心的喜人发展 310

2.获市属医院首个省医学“创新团队”及“领军人才” 312

3.卫生部脑卒中筛查与防治基地落户脑科中心 313

预约化中心平台的构建 315

一、各自为阵——各医院检查预约的现状与问题 316

二、流程再造——集中预约化平台方便病人 318

三、三方受益——预约化中心体现以病人为中心 320

医院自助挂号体系的形成 322

一、“排队长、烦”——挂号之乱象 323

二、“门可罗雀”——国外自助挂号的经验 325

三、现代信息支撑下的自助挂号模式 327

四、自助挂号的前景展望 333

讨论题 338

一、为什么说医院服务是医院管理的战略性命题？ 338

二、医院的服务应当从哪些方面来着手，来推动，来持续改进？ 340

三、医院医疗服务的中心化有哪些基本要求？有何存在的意义？ 342

四、如何有效地开展医院的诊疗服务？ 344

五、如何将网络的优势引入到医院服务之中？ 345

第五章 公立医院运行机制改革的创新举措 347

破题公立医院机制改革 356

一、重中之重——公立医院改革 356

二、披荆斩棘——公立医院机制改革 357

三、公立医院机制改革的突破选择 358

1.医院绩效与薪酬机制改革 359

2.医院行政管理机制改革 360

3.医院人才培养机制改革 360

4.医院后勤社会化改革 361

打破医院内部管理篱笆框架——事业部制改革 364

一、扁平化团队的角色定位 365

二、扁平化团队的魅力所在 366

1.医院适应时代发展的迫切需要 367

2.医院内部体制改革的必然转变 367

三、事业部制改革在国内外实施的案例分享 367

1.分权的事业部——美国通用汽车公司管理模式 368

2.集权的事业部——美国通用电气公司管理模式 369

3.权限委让的事业部——日本松下电器公司管理模式 370

四、事业部制改革的实践探索 372

1.部门设置形式 373

2.具体运作模式 373

3.医院事业部制改革实践体会 374

五、路漫漫其修远兮——关于事业部制改革的思考 375

主诊围着病人转的创新与发展 378

一、三级医师医疗体系 379

二、追溯——Attending模式的起源与发展 380

1.Attending模式的溯源 380

2.Attending模式的中国发展之路 381

三、寻找Attending医疗模式的特质 382

四、厘清Attending医疗模式的内外关系 383

1.科主任与主诊医师之间的定位问题 383

2.诊疗组之间的协作问题 384

3.处理好与亚专科的发展关系 384

4.人才培养、科研教学及学科发展问题 384

5.绩效考核指标的公平性与员工积极性问题 385

五、创新科主任领导下的主诊医师负责制 385

1.主诊组的设置 385

2.主诊医师的资格与遴选 386

3.双向选择 386

4.实施过程的管控 386

5.主诊组的考核与分配 387

6.我院科主任领导下主诊医师负责制的特点 387

护理责任组的改革模式与探索 388

一、第三方满意度调查引发的革新 389

1.第三方满意度调查带来的冲击 389

2.护理服务何去何从的困惑 390

二、护理责任组一波三折的临床实践 391

1.非议中诞生的护理责任组 391

2.“自主创新”的护理责任组 394

3.一“花”引来“百花”开 395

三、护理责任组和整体护理，是自相矛盾还是如虎添翼 407

四、护理责任组的下一个台阶该如何跨越 408

讨论题 410

一、公立医院改革包含哪两个方面？其各自的含义与作用是什么？ 410

二、如何才能使医院管理的结构扁平化，效能最大化？ 412

三、为什么说诊疗组服务形式是值得中国公立医院改革探索的服务创新模式？它可以克服传统的三级医生负责制的哪些弊端与不足？ 413

四、为什么说护理责任组是护理管理创新的最重要的表现形式？ 414

五、评价公立医院改革创新效果的主要依据是什么？ 416

第六章 医院普仁文化的蔚成与发扬 418

文化管理——院长的管理锦囊 418

一、文化不是医院管理的“速效救心丸” 419

1.做好医院文化管理是件功德无量的事 419

2.医院文化管理切忌急功近利 420

3.感受医院文化需用“心”而不仅是用“眼” 420

二、关于医院文化的N种表述 421

三、医院文化管理的神奇作用 423

1.导向作用 423

2.凝聚作用 423

3.熏陶作用 424

4.协调作用 424

5.认同作用 424

6.竞争作用 425

7.约束作用 425

8.升华作用 425

普仁文化的职业导向和认同 426

一、普仁文化——医院最宝贵的资产 426

二、与员工的心理契约——升国旗仪式 428

1.关爱患者是医院人文建设的核心 430

2.热爱医院是医院人文建设的重点 430

3.喜爱岗位是医院人文建设的支点 430

三、为品牌注入“灵性”——品牌文化的打造 430

1.品牌为医院带来什么 431

2.如何评价医院品牌 431

3.我们的品牌战略及实施 432

四、员工的“减压阀”——文化园地活动 433

1.谈谈医生们的抱怨 434

2.为员工造一个“减压阀” 434

3.倡导一种健康的工作与生活方式 435

五、来一段轻舞飞扬——员工征文活动 436

1.向员工征集文化因子 437

2.这里可以尽情张扬个性 437

3.医院需要会思考的员工 438

普仁文化的精气神 438

一、医院文化树“形”更要塑“神” 438

1.崇尚医术，弘扬医德的理念 439

2.追求卓越，永续创新的精神 440

3.团队协作，敬业奉献的意识 440

二、跳一跳，拿大奖 441

三、细节决定成败 443

1.公立医院进入“精细化管理时代” 444

2.医院管理的精、准、细、严 444

3.医院管理的细节不等式：100-1=0 446

四、用汗水书写成功 447

1.机遇常常戴着一个名为“不可能”的面具 447

2.机遇从来不为心存侥幸的人停留 448

3.成功总是垂青于有准备的人们 448

五、如何发挥院长在医院文化中的独特作用 449

1.院长不能落入文化塑造的“认识误区” 449

2.院长在医院文化塑造中的独特作用 450

普仁文化的学习风尚 452

一、用谚语“活到老，学到老”来审视学习的重要性 453

1.学习的重要性 453

2.精益求精——学习也要讲究“精益”二字 454

3.早晚读课——全民学习成为风尚 455

4.新职工培训——学习从根基抓起 456

二、与管理相结合，从精益角度看待个体学习和团队学习 459

1.团队学习不同于个体学习 460

2.团队学习是个体学习的系统性整合 460

3.团队学习和个人学习密不可分 460

4.科技文化周——让创新成为医院发展的主旋律 461

5.学习半小时，运动半小时——普仁健康新生活 463

三、突出特色，让学习“鲜活”起来 465

1.警示教育——生命至上，安全第一 465

2.季读课——学习也要敢于揭丑 468

3.“普仁情”青年硬笔书法比赛——杜绝“天书”病历 469

普仁文化永争第一 469

一、普仁文化的精髓所在 470

1.精细化是一种管理文化 470

2.文化的积极作用 470

3.普仁文化的核心 471

4.文体活动丰富多彩——和谐普仁，放飞梦想 471

5.“金点子”活动——让“金点子”点燃创新火花 472

二、用“追求卓越”永争第一 473

1.囊获各类大奖——谁说梦想不能实现？ 473

2.五个一工程——助推学科建设迈上新台阶 474

3.普仁乒乓球俱乐部——“小球”打出来的全省第一 476

三、用“永续创新”书写历史 477

讨论题 483

一、如何认识新时期医院文化的价值、作用、意义与途径？ 483

二、如何发挥医院院长在医院文化中的独特作用？ 487

三、如何使医院文化的精气神能让全院职工认同，并自觉遵循？ 490

四、如何使医院文化与团队的学习实行有效的对接？ 492

五、如何引领医院的文化去提升医院的核心竞争力？ 494

后记 499

参考文献 501