跨国银行交叉销售问题研究PDF电子书下载

1 绪论 1

1.1 问题的提出和研究背景 1

1.1.1 问题的提出 1

1.1.2 研究背景 2

1.1.2.1 跨国银行规模不断壮大 2

1.1.2.2 信息技术对跨国银行的重要性日益凸显 2

1.1.2.3 零售银行业务对跨国银行的重要性不断增强 3

1.1.2.4 跨国银行业务实现多元化，交叉销售成为获取利润的重要方法 4

1.1.2.5 次贷危机使跨国银行遭受重创，其经营模式受到质疑 5

1.1.2.6 跨国银行在经营上更加突出核心业务 5

1.2 文献综述 6

1.2.1 交叉销售的定义 6

1.2.2 交叉销售的动因 7

1.2.2.1 通过交叉销售来提高客户保持度 7

1.2.2.2 通过交叉销售来降低成本 8

1.2.2.3 通过交叉销售获取协同效应 9

1.2.2.4 通过交叉销售获得利润 10

1.2.3 交叉销售的先决条件 11

1.2.3.1 客户与银行建立的关系是交叉销售的基础条件 11

1.2.3.2 客户有交叉购买的意愿是交叉销售成功的前提 12

1.2.4 如何识别交叉销售机会 13

1.2.4.1 潜在特质模型 13

1.2.4.2 获得模式 13

1.2.4.3 生存分析 14

1.2.4.4 NPTB模型 14

1.2.4.5 市场细分 14

1.2.5 如何有效地实施交叉销售 14

1.2.5.1 交叉销售的资源分配 14

1.2.5.2 交叉销售的渠道管理 15

1.2.6 交叉销售的风险 16

1.2.7 交叉销售理论文献综述小结 17

1.3 研究和方法、创新之处与存在的不足 18

1.3.1 研究思路 18

1.3.2 研究方法 19

1.3.2.1 历史归纳法 19

1.3.2.2 案例分析法 19

1.3.2.3 比较分析法 19

1.3.2.4 实地调查法 20

1.3.3 本书的创新之处 20

1.3.3.1 全面总结跨国银行交叉销售 20

1.3.3.2 研究交叉销售模式选择问题和实施过程 20

1.3.3.3 从客户和银行两个角度对我国银行的交叉销售进行了实证研究 20

1.3.4 存在的不足 21

1.3.4.1 跨国银行所披露的信息有限 21

1.3.4.2 缺乏全面的客户数据支持 21

1.3.4.3 对交叉销售的风险管理尚待深入研究 21

2 银行营销管理的历史回顾与交叉销售的利益分析 22

2.1 银行营销的演变与发展 22

2.1.1 银行营销观念的演变 22

2.1.2 银行营销理论的变迁 24

2.1.3 银行营销管理的产生与发展 25

2.1.3.1 银行营销管理的产生 25

2.1.3.2 银行营销管理的发展 25

2.2 跨国银行营销的特征与交叉销售的制度依托 27

2.2.1 跨国银行营销的特征 28

2.2.1.1 整合营销受到越来越多的重视 28

2.2.1.2 关系营销被赋予更多的意义 28

2.2.1.3 积极实施数据库营销 28

2.2.1.4 交叉销售成为重要的获利方式 29

2.2.2 跨国银行交叉销售的制度依托 29

2.2.2.1 交叉销售是基于制度创新的营销创新 29

2.2.2.2 交叉销售是经济制度变迁的自然反应 30

2.3 跨国银行交叉销售利益的经济学分析 32

2.3.1 跨国银行可通过交叉销售获取协同效应 32

2.3.1.1 通过交叉销售实现信息协同效应与成本协同效应 33

2.3.1.2 组织协同效应为进一步交叉销售提供保障 34

2.3.2 跨国银行可通过交叉销售获取范围经济和规模经济 35

2.3.2.1 跨国银行交叉销售所实现的规模经济 35

2.3.2.2 跨国银行交叉销售所实现的范围经济 36

2.3.3 跨国银行可通过交叉销售提高X效率 39

小结 39

3 跨国银行实施交叉销售的模式选择 41

3.1 非集团内部化的交叉销售 41

3.1.1 交叉销售协议模式 41

3.1.1.1 交叉销售协议的经济学分析 42

3.1.1.2 交叉销售协议的形式 42

3.1.1.3 交叉销售协议的优势与存在的问题 43

3.1.2 战略联盟与合资公司形式 44

3.1.2.1 战略联盟的概念和表现形式 44

3.1.2.2 战略联盟形式的深化——合资公司模式 46

3.2 集团内部化的交叉销售 47

3.2.1 以金融控股集团模式实施交叉销售的边界 47

3.2.1.1 建立模型 48

3.2.1.2 影响金融控股集团多元化边界的因素 50

3.2.1.3 从次贷危机看金融控股集团的多元化边界——跨国银行的拆分潮 55

3.2.2 金融控股集团内部实施交叉销售的组织设计与机制 56

3.2.2.1 母公司负责制定交叉销售的框架与协调管理 59

3.2.2.2 事业部在交叉销售中扮演着中心枢纽的角色 61

3.2.2.3 子公司在集团内部通过资源共享、互补合作来实施交叉销售 65

3.2.2.4 金融控股集团模式实施交叉销售的优势与存在的问题 66

小结 68

4 跨国银行交叉销售的实施过程 69

4.1 交叉销售成功实施的前提——客户具有交叉购买意愿 69

4.1.1 与交叉购买意愿呈正相关的因素 70

4.1.2 与交叉购买意愿呈负相关的因素 71

4.1.3 交叉销售实施应考虑的关键因素——便利与形象冲突 72

4.2 跨国银行交叉销售的实施过程 72

4.2.1 建立统一的信息平台，整合客户信息 73

4.2.1.1 从不同角度搜集客户信息并进行客户细分 73

4.2.1.2 整合客户信息，进行有效的客户关系管理（CRM） 74

4.2.1.3 有效地使用客户信息 76

4.2.2 识别交叉销售机会 77

4.2.2.1 从不同渠道识别 78

4.2.2.2 根据产品的特征来寻找客户 79

4.2.2.3 根据客户特征推荐相应产品 79

4.2.2.4 根据客户获得模式推荐相应产品 80

4.2.3 实施交叉销售，与客户沟通 81

4.2.3.1 选择营销渠道 81

4.2.3.2 控制交叉销售的风险 85

4.2.4 交叉销售的绩效评估 87

4.2.4.1 交叉销售率是衡量交叉销售的主要指标 87

4.2.4.2 影响交叉销售绩效的因素 87

4.2.4.3 交叉销售业绩要与银行利润最大化相结合 94

小结 94

5 在资源整合的基础上实施整合营销 95

5.1 组织结构上以客户为中心 95

5.1.1 客户居于组织结构的核心位置 96

5.1.2 中后台支持实现集中共享 96

5.1.3 客户和核心业务决定了银行组织管理的集权程度 97

5.2 信息资源整合 97

5.2.1 使IT战略和商业战略实现协调统一 97

5.2.2 实现信息的集团化集中 99

5.2.2.1 实现客户信息共享 99

5.2.2.2 实现信息管理集中化、客户界面统一化、产品／服务综合化 99

5.2.3 建立高效的银行客户关系管理系统（CRM） 100

5.3 营销渠道整合与流程优化 101

5.3.1 以营销渠道整合实现整合营销 102

5.3.1.1 营销渠道整合的基础是以客户为中心的后台资源共享 102

5.3.1.2 根据产品、客户来进行营销渠道的匹配 103

5.3.1.3 客户关系管理与客户的渠道来源相结合 103

5.3.1.4 由交易型营销渠道向关系型营销渠道转变 104

5.3.2 以客户为中心进行流程整合和优化 104

5.3.2.1 客户是流程优化的中心和最终评价者 104

5.3.2.2 通过结构扁平化、模块化来支持和配合流程优化 105

5.3.2.3 流程标准化和多样化结合、组织结构和流程设计结合 105

5.3.2.4 以信息建设支持流程改革 105

5.4 各种业务互动交叉销售 106

5.4.1 零售业务中的交叉销售 106

5.4.1.1 进行合理的客户分类是制定交叉销售策略的前提 106

5.4.1.2 优质的客户服务是交叉销售成功的基础 107

5.4.1.3 使用不同的产品定价方法来促进交叉销售 108

5.4.1.4 以“核心产品”带动交叉销售 108

5.4.1.5 设计能为客户带来好处的产品组合 109

5.4.1.6 开发并完善CRM为交叉销售提供数据和技术支持 110

5.4.1.7 以团队激励来拉动交叉销售 110

5.4.2 公司客户的交叉销售 110

5.4.2.1 与银行的“关系”是交叉销售的基础 111

5.4.2.2 不同类型的企业客户，对产品或服务的需求不同 112

5.4.2.3 中小企业成为交叉销售的热点 114

5.4.2.4 针对不同类别企业实施不同销售模式 115

5.4.2.5 集中核心产品的交叉销售模式更能确保银行利润 116

5.4.3 零售业务与公司业务互动建立“集团零售”概念 117

5.5 建立合理的激励机制并形成整体的交叉销售文化 118

5.5.1 建立起跨部门、跨渠道的客户推荐文化 118

5.5.2 以团队形式开展交叉销售 119

5.5.3 整合品牌 119

5.5.4 鼓励为机构尽可能地创造交叉销售可能性 120

小结 120

6 跨国银行实施交叉销售的案例分析 121

6.1 花旗集团案例分析 121

6.1.1 花旗集团以多元化的产品线作为交叉销售的基础支持 121

6.1.2 花旗集团以客户为中心来协调产品线和地域管理 122

6.1.3 客户资源和销售渠道是花旗集团交叉销售的优势所在 124

6.1.4 商业银行始终是实施交叉销售的核心，零售银行业务是交叉销售的重点 125

6.1.5 花旗集团的交叉销售模式和策略不断调整——以花旗集团与旅行者集团的并购为例 125

6.1.6 次贷危机后，花旗集团的拆分体现了多元化边界的收缩 129

6.1.7 案例总结 130

6.1.7.1 成功的交叉销售模式没有统一标准 130

6.1.7.2 产品、集团发展沿革对交叉销售模式选择将产生重大影响 130

6.1.7.3 利用渠道优势的交叉销售更容易实现 130

6.2 富国集团案例分析 130

6.2.1 统一品牌下多元化的产品结构是交叉销售实施的依托 131

6.2.2 “抓大不放小”的客户定位使富国银行有着广泛的客户基础 132

6.2.3 多层次的分销渠道为客户尽可能提供便利 133

6.2.4 交叉销售与多元化是支持富国银行持续增长的一种特有商业模式 134

6.2.5 实施灵活多样的交叉销售策略 136

6.2.5.1 立足于核心产品适时实施交叉销售 136

6.2.5.2 精简流程、简化产品、加强沟通，以客户为中心提供优质服务 137

6.2.6 培养整个集团的交叉销售文化 139

6.2.7 谨慎经营理念使富国银行在次贷危机中所受冲击较小 139

6.2.8 次贷危机后并购美联银行，巩固核心业务、寻找更广阔的交叉销售机会 141

6.2.8.1 富国银行收购美联银行所面临的机遇与挑战 141

6.2.8.2 通过收购美联银行，创造更多的交叉销售机会 142

6.2.9 案例总结 143

6.2.9.1 依靠交叉销售实现内生增长是更加可持续的业务模式 143

6.2.9.2 零售业务、中端市场是交叉销售实施的沃土 143

6.2.9.3 销售欲增长，服务须先行 144

6.3 其他银行的交叉销售策略 144

6.3.1 Bankinter 144

6.3.2 BANCO POPULAR ESPANOL(BPE) 147

6.3.3 MILLENNIUM BCP 148

6.3.4 Societe Générale 150

小结 151

7 跨国银行交叉销售中所出现的问题与冲突 153

7.1 跨国银行交叉销售所面临的问题 153

7.1.1 银行的组织结构是交叉销售所面临的重要瓶颈 153

7.1.2 CRM的建立并不代表交叉销售必然成功 153

7.1.3 各种分销渠道难以实现无缝衔接 154

7.1.4 一线员工在业绩压力下容易出现“错误销售” 154

7.1.5 客户在主观上缺乏对交叉购买的主动性 154

7.2 交叉销售过程中所出现的各种冲突 156

7.2.1 在交叉销售中多重角色之间的利益冲突 156

7.2.1.1 贷款方和承销商 156

7.2.1.2 贷款方和股东 157

7.2.1.3 贷款方和资产管理者 157

7.2.1.4 承销方和经纪商／研究者 157

7.2.1.5 承销方与资产管理者 157

7.2.1.6 资产管理者和销售经纪业务／研究 158

7.2.2 盈利目标与交叉销售率的冲突 158

7.2.3 子公司／部门利益与集团整体利益的冲突 159

7.2.4 企业文化冲突 160

7.2.5 客户信息共享与隐私保护的冲突 162

7.2.6 交叉销售利益与风险的冲突 163

小结 164

8 中国银行业交叉销售的实施与经验借鉴 165

8.1 中国银行业实施交叉销售的SWOT分析 165

8.1.1 中国银行业实施交叉销售的优势和劣势分析 165

8.1.2 中国银行业实施交叉销售所面临的机遇与挑战 167

8.2 对我国交叉销售的实证研究 168

8.2.1 对个人业务的交叉销售情况调查 168

8.2.2 用分类树模型对银行交叉销售的实证分析 171

8.2.2.1 数据取样设计 171

8.2.2.2 数据清洗和数据处理的工具 172

8.2.2.3 建模工具——分类树（Classification Tree,CART） 172

8.2.2.4 模型结果 172

8.2.2.5 数据挖掘结果分析 174

8.3 中国银行业交叉销售实施状况 175

8.3.1 银行业交叉销售形式多样 175

8.3.2 跨行业交叉销售正从交叉销售协议模式向股权合作模式过渡 175

8.3.3 客户资源在全国严重的非均衡性 176

8.3.4 以物理网点为基础，各种电子营销渠道发展迅速 177

8.3.5 银行在金融行业交叉销售中扮演“被动”主导角色 178

8.3.6 交叉销售中的“平安模式” 178

8.4 中国银行业交叉销售所面临的障碍和问题 179

8.4.1 分业经营在一定程度上使交叉销售行为短期化 179

8.4.2 基于交叉销售的资源共享层次较低 179

8.4.3 各类银行业务战略和目标市场重叠 179

8.4.4 对某些“粘性”产品重视不够 180

8.4.5 对于交叉销售的管理还较落后 180

8.4.6 交叉销售带有盲目性 181

8.5 跨国银行经验对中国的启示 181

8.5.1 不同层次的银行应根据自身优势培养核心竞争力，不可盲目多元化 182

8.5.2 立足于核心产品和营销渠道的交叉销售更为可行 183

8.5.3 采取灵活、立体的交叉销售策略 184

8.5.4 将交叉销售与盈利目标、竞争手段结合起来 185

小结 185

9 结论与展望 186

9.1 本书主要结论 186

9.2 未来研究的展望 187

9.2.1 交叉销售组织模式的效率研究 188

9.2.2 对交叉销售实施过程的研究 188

9.2.3 交叉销售的风险管理研究 188

参考文献 189

后记 199