未来竞争的优势 全球研发管理案例研究与分析 第2版PDF电子书下载

译丛出版总序 1

前言 1

中文版出版序言 2

译序 3

第一篇 挑战与趋势 3

Ⅰ.1组织国际研发活动所面临的挑战 3

1 全球环境变化 3

1.1国际化与外国直接投资 4

1.2跨国公司在世界技术开发中的主导地位 8

1.3发展中国家技术能力的增强 10

1.4西方国家对技术的认可度降低 11

1.5建立全球标准和主导设计 13

1.6进一步细分市场和以用户为中心 15

1.7减少产品周期的时间 15

1.8专注于核心竞争力：知识管理的好处 16

1.9提早融合供应商 18

1.10融合各种技术 18

1.11新的信息技术使以知识为基础的社会成为可能 19

1.12知识资源的重要性增加 20

1.13多重项目管理、项目优先权和资源分配 21

1.14更多强调企业文化 23

1.15新一代的项目管理 23

2 全新研发管理的关键问题 24

2.1研发地点的选择趋势和影响因素 24

2.3建立交互重叠的组织结构 25

2.2建立一体化的研究开发网络 25

2.4虚拟项目团队的组织方式 26

2.5研究开发中的市场导向 26

2.6管理研究与开发的界面 27

2.7跨国研究开发的过程 28

2.8信息与通讯技术：分散的研究开发项目的成功因素 29

2.9管理知识和人力资源 30

Ⅰ.2研发地点选择的趋势和影响因素 31

1工业研究开发过程国际化 31

2研究开发日益分散化 33

3推动研究开发国际化的因素 35

3.1研究开发国际化的成功因素 35

3.2研究开发国际化的障碍 39

3.3关闭研究开发地点 40

4结论 41

Ⅰ.3组织概念：一体化研发网络发展趋势 47

1国际研究开发组织的5种组织概念 47

2民族中心式集中研究开发 49

3地理中心式集中研究开发 51

4多中心式分散化研究开发 52

5轴心式研究开发模式 55

6一体化研究开发网络 57

7国际研究开发组织的5大趋势 61

8结论 64

Ⅰ.4建立重叠的结构 65

1有关研发组织的观点 65

1.1管理国际研发组织的4种结构 65

1.2项目／流程以及非正式联系／网络结构 66

2项目和流程结构成分 68

2.1舍林公司：技术办事处 68

2.2IBM：中心项目管理 69

2.3迅达公司：技术管理制度化 70

2.4拉罗歇公司：虚拟项目管理资源库 71

3非正式联系和网络结构的组成部分 72

3.1尤尼西斯：对24小时不间断研究进行微调 72

3.2先进通讯研究实验室：让知识随人头走 75

3.3杜邦与陶氏-科宁：专业人员网络中的研究开发沟通 76

3.4戴姆勒-奔驰：科学网络和虚拟员工 79

4结论 80

1组织虚拟研究开发队伍 83

Ⅰ.5组织虚拟研发队伍：应变理论初探 83

2分散化自我协调 84

3系统整合员充当研究开发协调员 86

4核心团队充当系统建筑师 90

5集中化事业团队 94

6有关虚拟研究开发小组的应变理论 98

7结论 99

第二篇 新兴模式 103

Ⅱ.1市场--对研发的挑战 103

1推动导向与拉动导向 103

2研发着重于市场的需求 105

2.1技术推动与市场拉动 105

2.2市场及客户导向的工具 106

2.3为研发的市场导向设计组织形式 108

3西门子--集中研究的定位 109

4通用电气--经由商业导向和合作之路稳列榜首 112

5EGU--研究环境中的矩阵性组织 114

6罗立克--向客户和市场出售液晶研究成果 117

7结论 119

Ⅱ.2管理国际研究与开发界面 123

1研究与开发界面的3种作用 123

2为何研究不同于开发 126

2.1何谓“研究” 126

2.2研究与开发之间的组织差异 128

2.3研究和开发之间的管理差异 131

3保证知识通过研发资助作纵向转移 133

3.1赞助性研究模式 135

3.2研发带动的研究模式 136

3.3或然性研发动力模式 137

4怎样转移技术 137

4.1技术转移模型 139

4.2交叉功能项目组承担技术转移任务 141

4.3细致的岗位轮换计划 142

4.4特殊研究项目和战略性业务项目 143

5结论 145

Ⅱ.3跨国研发过程 147

1区别研发阶段 147

2“阶段--阀门”程序支持项目管理 150

3项目前阶段：培育创造力 152

3.1产品概念项目组 153

3.2创意的产生 155

3.3密集的创意流和工作流系统 156

3.4良好创意需要好的推广 158

3.5产品赢利性计算 158

3.6项目批准--合理的标准和政策 159

4开发阶段：着眼于效率 160

4.1作为成功关键因素的产品设计 161

4.2专门技能累赘和通才 161

4.3在开发阶段的结构工程 162

4.4原型制作 162

5市场导入：重点在时间与金钱上 164

结论 167

Ⅱ.4新的信息与通讯技术为分散的研发项目架设联接通道 169

1跨国研发项目需要信息通讯技术 169

2在分散项目中使用信息通讯技术 171

3精选的信息通讯技术工具 174

3.1电子邮件(E-mail)用于日常项目通讯 174

3.2便于共同利用项目资料的研究开发数据库 175

3.3电子思想库决策软件 177

3.4紧急召集的远程视频会议 178

4项目进程中的动态变化 179

5信息通讯技术在虚拟研究开发项目组中的局限性 180

6结论 181

Ⅱ.5管理知识和人力资源 183

1在知识岛之间搭桥 183

2知识创造和项目管理：就是人员管理 185

2.1双重职业生涯阶梯：项目管理与各级管理阶层 185

2.2管理知识金字塔 186

2.3知识转换的过程 189

2.4技术学习是国际研究开发的驱动器 191

3管理文化差异 192

4几乎不能传输的管理概念 193

5结论 195

第三篇 最佳实践：药业、化工业和食品工业 201

Ⅲ.1杜邦：从全球网络获益--从科研基地到市场 201

1引领化学工业--杜邦 201

2研发组织 203

3研发协调 203

4重要的研发手段和程序 204

5国际项目范例 208

6结论 211

Ⅲ.2霍夫曼--拉罗歇：研究与开发之间的全球差异 213

1拉罗歇集团 213

2研发组织 214

3研发协调 215

3.1集中协调型研究 215

3.2国际项目团队的发展 216

4重要的研发手段与程序 217

4.1研究 218

4.2开发 218

5现行组织的问题与挑战 220

5.1研究 221

5.2开发 221

6结论 223

1专注于核心业务 225

Ⅲ.3舍林：同步药物开发 225

2研发组织 226

3研发协调与管理 227

4研发手段和程序 229

5Levovist:国际研发项目的范例 230

6结论 231

Ⅲ.4巴塞尔：日本国际研究实验室：一个策略性概念的有效实践 232

1与桑都兹合并前的巴塞尔 232

2研发机构 233

3研发协作 234

4国际研发计划的实例 235

5.2项目：与分部赞助人合作 238

5.1人事聘用：聘用最优秀的科学家 238

5在日本建立国际研究实验室 238

5.3融资：零预算 240

6成功与失败 241

6.1日本国际研究实验室研究项目对分部研发产生的影响 241

6.2作为智囊团的日本国际研究实验室 242

6.3日本国际研究实验室与日本大学 243

6.4日本国际研究实验室的解散 244

7结论 244

Ⅲ.5雀巢：研发和智力管理的相互作用 247

1雀巢公司 247

2雀巢研发的组织机构：集中决策的世界网络 248

2.1雀巢研究中心：世界领先者 249

2.2研究中心：世界性专业研究与地方性敏感度 250

2.3超乎组织机构的矩阵：复杂的网络 251

3.1向商业机构和处部科技创新机构学习 253

3作为知识管理体系的雀巢技术中心 253

3.2烟斗的另一端：充当知识管理工具的雀巢技术中心 254

4结论 256

Ⅲ.6花王：将研发资源本土化 258

1对顾客的承诺 258

2在日本设立的工厂和实验室 259

3研发的协调与管理架构 260

3.1公司创新策略 261

3.2多学科垂直统一的研发 261

4管理研发：扁平式与动态化 263

5国际实验室：发掘当地资源 264

6结论 264

1施乐：文件公司 270

第四篇 最佳实践：电子与软件产业 270

Ⅳ.1施乐：全球市场和技术创新者 270

2研究与开发 274

2.1国际研究与技术开发基地 275

2.3工程和产品开发 277

3研发协调 278

3.1对研究与技术的管理 278

3.2每一基地的研发项目 279

3.3项目检查 279

4研发工具和程序 281

5国际研发项目：XTRAS(施乐翻译与创作系统) 282

6结论 284

1.1为共同利益工作 285

1.2持续发展与多元化 285

1持续发展与多元化 285

Ⅳ.2佳能：研发作为持续发展与多元化的推动力量 285

2研发组织 287

2.1研发资源 287

2.2公司组织 289

3研发协调 290

3.1管理方向和研发主题 290

3.2研发项目规划 291

3.3其他促进研发的手段 292

4海外研发中心 292

4.1海外研发中心概述 292

4.2海外研发中心的管理 294

4.3从海外研发到全球研发 295

5国际研发项目实例 296

5.1RenderWare:一个跨太平洋的联合项目 296

5.2项目选择 297

5.3招募关键人员 298

5.4早期营销和商业决策 299

5.5目前状况与未来展望 300

5.6从该项目学到的经验 300

6结论 301

Ⅳ.3惠普：全球化运作的技术发展模式 302

1前言 302

2惠普：朝阳产业中实力强大的公司 303

2.1产品系列和市场状况 304

2.2惠普的经营机构 306

2.3“很多书都记载了我们走过的历程” 307

3经线：惠普的全球化特性和运作方式 307

3.1惠普的价值观 308

3.2惠普公司追求的目标 309

3.3战略举措与运作方式 309

3.4拥有独立经营业务单位的统一组织 311

3.5设施：风格一致，略有不同特色 312

3.6雇佣员工 312

3.7多样性 313

3.8反馈和绩效评估 313

3.9质量为先 314

3.10传说、故事和不足之处--惠普充满了“比尔和大卫”之类的故事 315

3.11惠普研发实验室的投入 316

3.12惠普实验室：全球研发的中心 316

3.13惠普关于无处不在的信息技术的远景--灿烂而又辉煌 318

4纷繁的纬线使本土模式异彩纷呈 319

4.1积累最好的想法 320

4.2良好的关系使研究工作丰富多彩、硕果累累 321

4.3改进产品和提高利润的各种方法和操作程序 327

4.4拜访他人，并向他人学习、不断成长 332

5成功的团队 338

5.1技术转让工程 338

Ⅳ.4IBM：利用全球化网络，追求卓越发展 345

1通过信息技术研发工作保持行业领先地位 345

2研发机构 346

3研发协作 347

4国际研发项目管理 348

4.1收集各种需求信息 349

4.2计划：要求保持经常性、面对面的联系和沟通 351

4.3设计：确定系统的主体方案 351

4.4实施设计方案：前期方案和辅助性资料的作用 352

4.5测试：通过IBM公司的全球网络给予支持 353

4.6服务：在研发中心帮助下开展维护工作 356

5结论 356

Ⅳ.5SAP公司：国际项目管理 358

1SAP：R／3公司 358

2研发机构 359

3研发工作协调：组织和计划程序 360

4研发项目管理：工具与过程 365

5.1R／3 IS-0il下流项目的远景目标 371

5.2项目所带来的机会 371

5案例分析：R／3 IS-0il下游项目 371

5.3项目产品 372

5.4IS-Oil部件与R／3标准的不同之处 374

5.5IS-0il:一个典型的合作项目 375

5.6R／3 IS-0il下游项目所取得的成果 379

6结论 380

Ⅳ.6尤尼西斯：软件开发当地化 382

1主要的商业信息技术 382

2研究与开发组织及其协调 383

2.1尤尼西斯的主要研究与开发基地 383

2.2研发项目选择与基地分配 386

2.3项目资金 386

3重要的研发工具和程序 387

3.1研发工具 387

2.4技术转让 387

3.2研发中的人员管理 388

3.3职能整合 388

4.2项目要求与规模 389

4.1国际工程中心与项目引进 389

4.3产品、市场和财务特征 389

4URBIS本土化 389

4.4计划 390

4.6项目运作模式与协调 391

4.7工程任务和质量 391

4.5责任 391

4.8国际工程中心团队的创立和简介 392

4.9管理问题 392

4.10经验教训 394

5结论 397

Ⅴ.1ABB公司：技术管理：放眼全球，立足本地区 404

1处于转型期的ABB公司 404

第五篇 最佳实践：电器工业和机械工业 404

2科研与技术开发之架构 406

3研发工作的协调和整合 408

4结论 412

1戴姆勒--奔驰公司研发机构概述 414

1.1兼并前的戴姆勒-奔驰公司 414

Ⅴ.2戴姆勒：寻求全球知识和组织全球研发活动 414

1.2研究与技术部门的组织结构 416

1.3下游研究管理和3矢量模型 418

1.4研究工作的国际化扩张 421

1.5研究与技术组织的特征 422

2国际研发基地的管理 425

2.1实施技术监管的技术追踪机构 427

2.2为本地开发活动提供支持的研究中心 430

2.3技术资源研究中心 430

2.4国际研究网络的协调与控制 432

3国际环境中的研发项目 433

3.1知识跨领域转移：燃料电池 433

3.2多个竞争力中心专业技术的大融合：欧洲项目 436

3.3加速技术开发进程：智能交通指挥系统 437

4结论 438

Ⅴ.3迅达公司：对技术实行制度化管理及其具有的核心研发竞争力 441

1迅达公司：升降电梯和自动扶梯公司 441

2最新创新成果举例 442

3组织架构、业务流程和研发工作的基础设施 443

3.1研发活动使命 444

3.2研发组织机构 444

3.3研发工作流程 446

3.4 IT基础设施和开发环境 447

4确定研发活动中的核心竞争力 448

5技术管理是一个永无止境的过程 454

6研发人力资源管理 456

7结论 458

Ⅴ.4日立：全球工业研究创新管理实践 460

1全球化研究与开发中的3个主要问题 460

2全球化研发创新的新程序 461

3日立研发的新方向 462

3.1研发创新的基本理念 462

3.2创新性全球研发活动的核心战略特征：对资源进行均衡性和战略性配置 463

3.3创新性全球研发活动的核心战略特征：战略性业务项目(SBP) 464

3.4创新性全球研发活动的核心战略特征：半自主性、分散机构 465

4通过研发工作的全球化过程，取得更多的创新性成果 466

4.1日立访问研究计划系统--内部全球化 466

4.2研究工作的全球合作 467

5在日本本土之处建立公司级研发中心 468

5.1在欧洲和美国建立日立研发机构 468

5.2日立欧洲研发中心之发展 469

6欧洲研发中心创新成果举例 471

6.121世纪具有远大前景的仪器设备 471

6.2尖端运算技术中的一些关键性技术 474

6.3工业设计的新概念 475

7欧洲研发活动实践中的全球研发管理 476

7.1欧洲研发中心的特征 476

7.2几个卓有成效的管理模式 477

7.3从5个方面进行整合 479

7.4对知识资本和资源给予特别的优先权 479

8.1克服各种困难 480

8.2新概念的冲击力 480

8欧洲研发管理的实践经验 480

8.3真正的沟通--相互理解 481

9结束语：跨越不同国家和多元文化的界限 481

Ⅴ.5莱卡显微仪器设备：研发活动的国际化转移 483

1莱卡显微仪器设备集团和测量仪器设备集团 483

2研发组织机构 484

2.1研发项目管理 486

2.2责任人制度、预算计划和技术转移 487

3.11992年的形势 489

3.2技术转移计划 489

3国际研发项目举例 489

3.3成功的关键因素 491

3.4该项目中的特殊情况 491

4非常重要的经验 492

4.1研发项目全球性转移过程中取得的重大成就 493

5结论 496

1概况：喷气式发动机工业和联合“高效管理式螺旋桨”项目 498

1.1市场的总体情况 498

Ⅴ.6MTU：全球高科技合作伙伴 498

1.2“高级管理式螺旋桨”联合项目 499

1.3竞争 500

1.4未来的市场与开发成本 501

1.5研发重点与远景 501

2研发组织 502

2.1研发场所 502

2.2组织方式 504

4重要的研发手段和程序 506

4.1同步技术开发和所需费用 506

3研发协调员 506

4.2协调技巧 508

4.3交流 509

5原型机的一些特殊性能和技术准备项目 509

6结论 510

1组织全球性研发活动 513

Ⅵ.1对组织全球性研发活动所提供的启示 513

1.1历史演变与战略决策 513

第六篇 启示 513

1.2由职能部门管理方式转变为一体化管理模式 517

1.3知识创造中心 519

1.4组织国际研发机构的几种组织概念 522

1.5一体化研发组织的发展趋势 524

1.6建立上层组织结构 525

1.7虚拟研发组织和分散化的研发项目 526

1.8研发活动的市场导向 527

1.9对研究到开发的界面进行管理 527

1.10国际研发活动的业务流程 528

1.11信息和国际通信技术(ICT)是保证分散的研发项目有效运作的有力手段 529

1.12管理知识和人力资源 530

2全球研发活动中存在的一些两难处境 532

2.1地区性与全球化 532

2.2流程与层级制度 533

2.3创造力与制度 535

2.4内部研发能力与寻求外部研发资源 537

2.5面对面交流与国际通信技术 539

5.2惠普的未来 540

3对未来的展望：未来10年中组织全球研发活动 542

3.1更加系统化 542

3.2更加简单化 543

3.3更多地受通信技术所推动 544

3.4更加开放的网络 545

3.5更加具有协调性 545

作者简介 549